Самомотивация персонала как инструмент стимулирования сбытовой деятельности

Самомотивация - это такой вид мотивации, когда внутренние обстоятельства формируют стимул сотрудника. Если у него есть самомотивация, то он делает то, что нужно делать, не заставляя себя. Она является внутренним двигателем, который ведет работника к достижению поставленных целей день за днем.

Подобными навыками чаще владеют люди, которых побуждает к работе стремление максимально раскрыть свои таланты и способности. Именно поэтому самомотивацию можно назвать скорее жизненной позицией, чем управленческой характеристикой. В бизнесе эта позиция присуща руководителям среднего и высшего звена, а также специалистам с высоким профессиональным уровнем.

Но также стоит учитывать, что ставка на самомотивацию, без тщательного анализа ситуации и просчета последствий, иногда может сыграть дурную шутку и с руководителем, и с его подчиненными. Так как далеко не каждый сотрудник способен оценить все плюсы самостоятельной работы и выдержать бремя ответственности. Именно по этому руководителям следует помнить, что подчиненные не обязаны сами себя мотивировать.

Существует огромное количество подходов и методик, которые могут помочь руководителю сформировать навыки самомотивации у сотрудников.

Выделяют 4 уровня мотивации:

Первый уровень: деньги. Люди, которых стимулируют исключительно деньги, не всегда самые лояльные и продуктивные сотрудники. У них нет желания творить, создавать. Они не испытывают удовольствия от хорошо выполненных проектов, не знают чувства уважения и гордости за себя, отдел, копанию.

Второй уровень: личные выгоды. В данном случае цель сотрудника ‒ не сами деньги, а то, что они могут дать. Человеку важно иметь определенный личный статус, имидж, желание занимать хорошую должность, обладать корпоративными привилегиями.

Третий уровень: личная убежденность. Сотрудник с мотивацией третьего уровня имеет желание самореализоваться. Ему хочется выполнять сложные задания, участвовать в напряженных проектах ради того, чтобы доказать себе и компании, что он может с ними справиться. Работа для такого человека интересна сама по себе, она доставляет ему радость и приносит удовольствие не только как источник денег, но и потому, что сотрудник гордится своими результатами.

Четвертый уровень: чувство долга. Это наивысший уровень мотивации ‒ человеком движет некая идея, высокая цель. Такие люди необычайно результативны, всегда преданы своему делу и организации. Обычно это владельцы бизнеса, а также сотрудники, разделяющие с ними миссию компании.

У представителей третьего и четвертого уровней ярко выражено стремление к достижению, им не присущ мотив избегания. У одних работников преобладает стремление к успеху, к высоким результатам деятельности (мотив достижения), а у других ‒ доминирует желание избежать неудач (мотив избегания). О наличии первого из них свидетельствует выбор человеком сложных заданий и стремление их выполнить, склонность к совершенствованию своего мастерства, повышению профессиональной квалификации. Такие сотрудники рассчитывают получить одобрение за действия, направленные на достижение поставленной цели, а связанная с ней работа вызывает положительные эмоции. Для них характерна мобилизация сил и сосредоточение внимания на профессиональной деятельности.

Наибольший интерес для работодателя представляют сотрудники с двумя высшими уровнями мотивов ‒ долгом или личной убежденностью. В чистом виде их трудно найти, особенно мотив четвертого уровня, но искать или способствовать их зарождению у работников ‒ одна из задач руководителей и специалистов службы персонала.

Чтобы в компании появилось больше людей, мотивированных чувством долга или личной убежденностью, руководителям и кадровикам необходимо соблюдать три основных условия:

• 1.    Определить миссию бизнеса и ценности, которые были бы созвучны личным целям сотрудников. Миссия должна охватывать интересы работников. Подчиненный никогда не будет считать, что его долг ‒ «сделать богатым» собственника. Создателю бизнеса важно честно сформулировать на бумаге идею, ради которой основывалось его дело, и известить о ней коллектив. В итоге его окружат люди, присоединившиеся именно ради этой идеи, готовые вкладывать в нее не только время, но и душу. Также в компании должны быть ценности, принимаемые собственником бизнеса и разделяемые сотрудниками.

• 2.    Подбирать кандидатов с «высокой» внутренней мотивацией. Как сделать так, чтобы человек захотел работать? Нужно строить дом с фундамента: не заставлять старых сотрудников, а нанимать новых, имеющих внутреннюю мотивацию, и далее обучать и продвигать их по карьерной

• 3.    «Подтягивать» людей с уровня «личная выгода» к уровню «личная убежденность». Для этого необходимо: ставить перед сотрудниками серьезные и высокие задачи, предлагать участие в интересных проектах, обеспечивать личное и публичное признание ‒ дарить сотрудникам ценные подарки, вручать грамоты, присваивать почетные звания, формировать атмосферу взаимного уважения, доверия, развивать корпоративную культуру.

лестнице. Активный специалист с сильной внутренней самомотивацией ‒ это игрок класса «А». Именно такие люди и двигают себя и предприятие вперед. В успешной организации их должно быть не менее 75%.

Хороший способ мотивации ‒ развивающая беседа руководителя с подчиненным, которая проводится во многих успешных компаниях и дает хороший результат. Подобный диалог предполагает оценку компетентности и эффективности работника «на сегодня» и постановку новых целей и задач «на завтра». Обычно такая встреча происходит в начале года. По мере необходимости осуществляется промежуточный контроль достижений, а в конце года ‒ окончательная оценка достигнутого [1].

Руководитель периодически (не реже раза в квартал) делит список своих подчиненных на четыре категории. Каждый сотрудник оценивается по критерию «хочу» на основе мнения его самого, руководителя а также коллег ‒ с помощью метода обратной связи «360 градусов». А по критерию «могу» ‒ исходя из результатов работы подчиненного (процент выполнения плана продаж, количество новых привлеченных клиентов).

Для каждой из четырех категорий выбирается свой вариант работы.

Первая категория: «Хочу ‒ Могу». Человек обладает внутренней мотивацией и необходимыми для его должности компетенциями. Руководителю нужно радоваться такому ценному работнику и поддерживать его самомотивацию.

Вторая категория: «Хочу ‒ Не могу». Сотрудник полон желания работать, но не знает или не умеет чего-либо. Чаще всего это новички или опытные специалисты, которых повысили или перевели на другую должность, где им, однако, не хватает нужных компетенций. Для них в таком случае провести дополнительное обучение.

Третья категория: «Не хочу ‒ Могу». Сотрудник компетентен, но желание работать пропало. Руководителю следует провести развивающую беседу, возможно, внеплановую; проанализировать результаты работы подчиненного, определить, когда показатели эффективности стали падать и что послужило причиной этого. В данном случае очень помогает общение с коллегами сотрудника. Наверняка у них есть свои предположения, которые позволят разобраться в ситуации.

Четвертая категория: «Не хочу ‒ Не могу». Если беседы и новые задачи так и не вызвали у сотрудника желания работать и не повлияли положительно на его профессиональные результаты за определенный период (от месяца до трех), нужно расстаться с ним. Часто это уставшие, негативные люди, мечтающие лишь о скорейшем окончании рабочего дня. Или это сотрудники, которые хотят накопить стаж для резюме, но предпочитают заниматься личными делами, а не обязанностями.

При постановке целей и задач своим сотрудникам руководители хотят, чтобы они выполняли их на 100, а то и на 200%. Однако подчиненные не всегда делают то, чего от них ждут. Иногда возникает сопротивление или скрытый саботаж. Привыкнув делать каждый день одно и то же, сотрудник будет всеми возможными способами стремиться сохранить прежний сценарий и ритм. И чем значительнее цель, тем больше усилий придется приложить для того, начал решать другие задачи. А для этого человеку необходимо не меньше трех недель.

Руководитель должен знать и понимать, кто из его сотрудников обладает способностями к самомотивации. Так как, это поможет ему в дальнейшем сформировать эффективную команду.

Готовность брать на себя ответственность для большинства сотрудников это тоже потенциальная зона развития. Нередко источник проблем - в излишне строгом руководителе, который отказывается делегировать полномочия и не побуждает подчиненных к самомотивации.

Человек с навыками самомотивации не занимается поисками виноватых и не тратит время на обвинения себя, он тщательно анализирует ситуацию и решает, что необходимо предпринять для ее изменения.

Считается, что каждого может мотивировать карьерный рост. Но в действительности, специалист, способный к саморазвитию, нередко отказывается от карьеры.

Достижение гармонии между человеком и его работой, и за счет этого повышение эффективности деятельности компании тесно связано с механизмом самомотивации.

Таким образом, когда в коллективе есть хотя бы несколько ключевых специалистов, которые способны к самомотивации, у компании появляется д ополнительное конкурентное преимущество. Руководству необходимо не просто предоставлять талантливым сотрудникам возможность для профессиональной самореализации, но и не забывать о внешних стимулах: поощрять своих профи на словах и платить зарплату, соответствующую результатам их труда.