Самопрезентация сервисных организаций на рынке труда

Современный рынок труда предлагает широкий спектр вакансий в сфере сервиса. Это объясняется достаточно известными фактами: с одной стороны – экономическими трансформациями, приведшими к росту сферы обслуживания, развитием мелкого и среднего предпринимательства, с другой – изменениями в структуре потребностей современного человека. Кроме того, сервисные организации предлагают вакансии, не требующие квалификации (официанты, посудомойщицы, уборщицы, администраторы зала, промоутеры и проч.), а потому пользующиеся особым спросом у молодежи или у тех, кто по каким-либо причинам оказался не в состоянии найти работу по специальности. Поэтому многие проблемы, обсуждаемые социологами, в принципе возникающие в трудовых отношениях, так или иначе часто связаны с сервисными организациями.

Наем на работу, как правило, сопровождается стрессом. Жизненная ситуация, послужившая причиной первичного поиска или смены работы, подбор вакансии, собеседование, формальные моменты – все эти неизбежно возникающие процедуры требуют сил и времени, и важно, чтобы ожидания, связываемые с предстоящим трудоустройством, оправдывались. Именно поэтому уже самопрезентация организации-работодателя играет роль в трудовой самоидентификации работника, реализации его жизненной стратегии.

Очевидно, что позиция соискателя вакансии связана с его личными устремлениями, основанными на имеющихся ценностных ориентациях, потребности и готовности к осуществлению трудовой деятельности. В то же время организация-работодатель преследует собственные цели, соответствующие стратегиям развития и управления персоналом, исходя из которых формируется образ организации в социальном и экономическом пространстве. Известно, что ради привлечения клиентов используются как одобряемые в предпринимательской среде (реклама, бонусная система и проч.), так и порицаемые (вплоть до нелегитимных) (переманивание, подкуп клиентов, «откаты», предоставление заведомо ложной информации и проч.) методы. И в зависимости от них организация воспринимается либо как благонадежный партнер, либо попадает в «черный список».

То же происходит и в отношении наемных работников, перед которыми организация представляет себя через описание вакантных позиций. Здесь наиболее уместно вспомнить И.Гофмана, который в труде «Представление себя другим в повседневной жизни», рассуждая о ложности самопредставления, говорит: «…В обыденной жизни исполнитель обыкновенно имеет возможность целенаправленно создавать почти любой вид ложных впечатлений без того, чтобы попасть в уязвимое положение явного лжеца. Технические приемы коммуникации, такие, как косвенные намеки, искусные двусмысленности и принципиальные умолчания, позволяют дезинформатору получать выгоду от обманов, не опускаясь, в техническом смысле, до прямой лжи….» [2, с.71]. Подчеркивая, что ложная самопрезентация может становиться организационной нормой, И.Гофман аппелирует к работе Hughes E .C. «Study of a secular institution. The Chicago Real Estate Board», который пишет следующее: «Тонкие переходы от истины ко лжи и обескураживающие трудности, причиняемые существованием этого континуума, получили некоторое официальное признание. В организациях, вроде фирм по торговле недвижимостью, разрабатываются формальные инструкции, уточняющие, когда и в какой мере сомнительные впечатления от продаваемых объектов можно подправить преувеличениями, недоговоренностями и умолчаниями» [2, с.72].

Эту ситуацию мы и имели возможность наблюдать в обследованной организации.

Динамика количественного развития предпринимательства, появление новых организаций происходит значительно медленнее, чем появление вакансий на рынке труда и их потребителей. Поэтому организации, включенные в ту же сферу предпринимательства, что и организация-«симулянт», имеют реальную возможность исключить ее из круга партнеров, тем самым повлиять на ее экономическую стабильность. А поток трудоустраивающихся студентов и неквалифицированной рабочей силы из стран ближнего зарубежья оказывается практически неисчерпаемым, что обеспечивает относительную кадровую стабильность организации-«симулянту».

В мае 2014 года на кафедре социологии и социальной работы Санкт-Петербургского государственного экономического университета было проведено социологическое исследование качества трудовой жизни фронтлайн- персонала3 одной из сетевых кофеен, широко распространенных в городе. Генеральная совокупность в данном случае фронтлайн-персонала сети кофеен – 165 человек. Выборочная совокупность составила 165 человек. Опрос анкетный, выборка стихийная. Также для выявления особенностей стратегии управления качеством жизни фронлайн-персонала методом полуструкту-рированного интервью опрошены 15 человек из числа руководителей.

Объект исследования – качество трудовой жизни фронтлайн-персонала.

Предмет исследования – стратегия управления качеством трудовой жизни фронт-лайн-персонала.

Организационная структура управления в данной организации является линейной, она представлена на рис.1.

Директор

Рис. 1. Организационная структура управления в «К»

Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

Описание выборки : распределение по полу следующее: 48% от общего числа респондентов – мужчины; 52% – женщины.

Распределение по возрастным группам. В большей степени представлены люди возрастной группы от 19 до 25 лет – 92% опрошенных. Намного меньше – в возрасте до 18 лет и составляет 8%. Возраст от 26 лет и старше никто из опрошенных не указал.

Распределение по должностям следующее: официанты – 35,3% опрошенных, 39,3% – составляют бармены, немного меньше – 25,3% опрошенных – занимают должность администратора.

В ответе на вопрос «Что является наиболее важным в работе, на которой вы заняты?» респондентам нужно было оценить важность перечисленных показателей (рис.2) .

По результатам показатель «величина заработка» оценили как в разной степени важную 85,3% сотрудников («важно» – 45,3%, «очень важно» – 40% респондентов). Рав- ное количество сотрудников – 7,3% – оценили, что им «все равно» и величина заработка не важна.

Возможность дополнительной оплаты оценили как важную 76% респондентов («важно» – 46% сотрудников, 30% – «очень важно»). Варианты ответов «все равно» и «не важно» выбрали 12% респондентов.

Показатель «регулярные премии и бонусы» респонденты оценили таким образом: 56% ответили, что это «важно»; 26% – «очень важно» (совокупный показатель – 82,0%); 11,3% – не важно; 6,7% – все равно.

Рис. 2. Что является наиболее важным в работе, на которой вы заняты?

Возможность быть чем-то занятым оценили как важный показатель 56% респондентов; «очень важно» – 26% (совокупный показатель – 82,0%); «не важно» – 11,3%; «все равно» – 6,7%.

Понятно, что размер материального вознаграждения важен любому работающему. Интересным представляется то, что большинство опрошенных – работающие студенты – желают быть «чем-то занятыми», хотя основная их деятельность – учебная. Ряд проведенных исследований показывают, что стремление иметь заработок связано не только с необходимостью и насущными нуждами, но и с желанием иметь возможности для развлечений и покупок, не являющихся необходимыми, стремлением получить работу после окончания обучения, причем желательно «на хорошей должности» [3]. И в этом отношении наличие работы, заработной платы и прочих искомых возможностей являются элементами личностной самопрезентации уже во время обучения.

Рис. 3. Удовлетворены ли вы заработной платой?

Как показал опрос, большинство работников – 42,7% – категорически не устраивает заработная плата, еще 34% ответили: «не совсем, но так платят везде»; 16% – ответили: «в целом да, но можно и больше»; и всего лишь 7,3% респондентов отмечают, что заработная плата их устраивает.

На вопрос «Соответствует ли заработная плата нагрузке, испытываемой на работе?» 51,3% опрошенных выбрали вариант «нагрузка большая, а заработная плата несправедливо низкая»; 16,7% выбрали вариант «нагрузка не велика, но и заработная плата не высока»; 12% ответили, что объем работ соответствует размерам заработной платы; 11,3% респондентов затруднились в ответе; 8,7% респондентов сказали, что не испытывают сильных нагрузок, при этом заработная плата их вполне устраивает (см. рис.4).

11,30%

51,30%

• ■    нагрузка большая, а заработная плата несправедливо низкая;

• ■    объем работ соответствует размерам заработной платы;

• ■    нагрузка не велика, но и заработная плата не высока;

• ■    я не испытываю сильных нагрузок, при этом заработная плата меня вполне устраивает;

Рис.4. Соответствует ли заработная плата нагрузке, испытываемой на работе?

Кроме того, респонденты отмечали высокий уровень текучести кадров. Мы попросили примерно оценить, какой процент коллег сменился в организации за то время, что опрашиваемый работает на предприятии (притом что стаж работы респондентов не менее 1 месяца и не более 2 лет).

По оценке 48% опрошенных, текучесть кадров в организации составляет свыше 50%, еще 45,3% считают текучесть кадров выше среднего (от 30 до 50%), и всего 6,7% сказали, что текучесть кадров на среднем уровне (до 30%). Никто из респондентов не сказал, что текучести кадров нет или она находится на низком уровне (рис.5).

6,70%

45,30%

• ■    Текучесть кадров на среднем уровне(до 30%)

• ■    Текучесть кадров выше среднего(от 30 до50%)

• ■    Текучесть кадров очень высокая(свыше 50%)

Рис. 5. Оцените степень текучести кадров в вашей организации за время вашей работы в ней

В целом по результатам анкетного опроса наиболее проблемными в данной организации являются вопросы заработной платы и текучести кадров. Выявлено, что те обещания, которые давали при приеме на работу, не выполняются. Таким образом, нанимаясь на работу, респонденты сталкивались с ложным представлением в отношении размера материального вознаграждения, скорости карьерного роста. И то, и другое, в свою очередь, входит в соответствующие знаковые системы, являясь не только непосредственным объектом потребления молодежи, но и свидетельством определенного жизненного успеха в обществе. Именно поэтому создание несуществующих или априорно недостижимых благ, которые сами по себе являются не более чем субъективно воспринимаемыми символами успеха, может приводить к возникновению описанных выше кадровых проблем.

В интервью с одним из бывших менеджеров кофейни (уволился по причине низкой заработной платы, не соответствовавшей обещанной), мы узнали, что в принципе обещания по построению карьеры, возможно, и выполнялись бы, но официанты, как правило, уходят после одного месяца работы, не получив того материального вознаграждения, которого ожидали. Более стабильно работают уборщицы и мойщицы посуды (они к фронтлайн-персоналу не относятся, поэтому мы не включали их в число опрашиваемых – прим. автора ), поскольку это мигранты и «…им деваться некуда» .

Поэтому в интервью мы попытались узнать, какие проблемы, по мнению руководителей, стоят наиболее остро и какие управленческие меры принимаются.

«Какие направления работы с коллективом вы считаете приоритетными и почему?» Были предложены следующие варианты ответов: повышение квалификации и переподготовка всех категорий персонала, повышение мотивации работников, соблюдение трудового законодательства, управление конфликтами, привлечение молодежи и ее трудовая адаптация, улучшение условий труда.

Все директора сказали, что актуальной является работа по повышению мотивации сотрудников, 12 отметили, что работа проводится по всем перечисленным направлениям и в качестве приоритетных выделяли привлечение молодежи к труду и трудовую адаптацию, улучшение условий труда, повышение квалификации.

На вопрос «почему?» наиболее интересными представляются следующие ответы:

• -    Сейчас довольно жестко стоит проблема привлечение молодежи к труду, потому что сотрудники часто меняют точку зрения по поводу работы. Им проще поменять работу, чем свое отношение к работе. Поэтому иногда есть молодые люди, которым приходится объяснять, что им это нужно и пригодится в дальнейшем будущем.

• -    Мотивация - это главное. Ребят мотивирует коллектив, некоторых мотивирует то, что их хвалят, повышение. Хотя есть проблемы - признаем. Условия труда, бывают проблемы с оборудованием. Нехватка персонала, ребята перерабатывают. Мотивация - это главное. Ребят мотивирует коллектив, некоторых мотивирует то, что их хвалят, повышение.

• -    Работаем над всеми направлениями, лично для меня сейчас важен рост сотрудников, их повышение, а для этого у сотрудников должна быть мотивация, а повышение, продвижение по карьерной лестнице - это как раз и является огромной мотивацией сотрудников, так как ребятам по 18-19 лет, для них это очень важно - повыситься хотя бы до второй категории. Чем сильнее моя команда - тем сильнее я как руководитель.

• -    Мотивация, точно, но, к сожалению, не со всеми работает. Повышение квалификации. Чтобы сотрудники умели все делать, грамотно все делали.

Следующим вопросом интервью был вопрос о мерах, принимаемых для повышения личной заинтересованности работников. Тринадцать директоров сказали о личном подходе к каждому сотруднику и о том, что мотивировать работника нужно именно тем, что важно конкретно для него:

• -    Конечно, это личный подход. Кого что интересует, тому то и дается. Выясняю потребность сотрудника и даю ему это - карьерный рост, поблажки, премии, кого-то стоит похвалить или подарить торт.

Три директора открыто признают, что заработная плата у персонала низкая, но они ничего не могут с этим сделать:

• -    Сотрудники не всегда получают достойную зарплату и, чтобы им хотелось работать, их нужно активно мотивировать. Важно выяснить, кого что интересует: кого-то повышение, кого-то мотивирует слово «спасибо», кого-то деньги, кто-то хочет по-

• лучить сертификат на посещение кофейни. К сожалению, поднять заработную плату мы не можем, в моих силах только рассказать человеку, как повысить свои чаевые.

Двое директоров считают лучшей мотивацией карьерный рост:

• -    Я заинтересовываю сотрудника карьерным ростом и финансовой составляющей. В кофейне что ни шаг – то пряник. Финансовой мотивации, мне кажется, предостаточно. Так что здесь больше на человеческом факторе, если человек хочет – его замотивиро-вать достаточно легко. Но если человек не хочет, сопротивляется, есть ли смысл его заставлять? Здесь должна быть какая-то отдача, обратная связь.

Следующим пунктом интервью был вопрос о кадровых проблемах, существующих в организации (нехватка кадров, кадровая текучесть, отсутствие притока новых работников и т.п.), чем они вызваны и возможные методы решения. Никто из директоров не отрицал существование всех причисленных проблем, хотя новых проблем никто не добавил. Вопросы нехватки персонала и текучести кадров стоят очень остро и по ответам видно, что всех директоров волнуют данные проблемы.

Нужно отметить, что пять человек признали это спецификой данных видов трудовой деятельности и назвали это нормой.

• -    Эти проблемы есть, но это специфика всего общественного питания. Большинство людей сюда приходят работать на непродолжительный срок, только единицы растут до менеджеров, директоров и выше. Текучка будет всегда, важно уметь с этим работать, работать на удержание сотрудников.

• -    Текучка кадров, так как сотрудники не понимают, чего они хотят, и им проще уволиться, чем достичь чего-то на данной работе. Сотрудники пробуют, перебирают, что лучше попадется. Сотрудникам для решения каких-то конфликтов или когда требования возрастают – им проще уйти, нежели доказать, что он может это сделать. Нужно больше общаться, объяснять сотрудникам лучше, сотрудник должен понимать, что он приходит именно на работу, где он должен выполнять определенные обязанности.

Причиной текучести кадров назвали то, что работают студенты, которые не определились с профессией. Способом решения назвали работу по удержанию сотрудников в кофейнях.

• -    Текучесть и нехватка есть, но это скорее не проблема, а специфика, т.к. работают в основном студенты и на время каникул или сессий они «вылетают». Тут нужно работать на удержание сотрудников, которые есть в кофейнях.

• -    Кадровая текучесть, метод решения – это мотивация и удержание сотрудников. Вызвано возрастом работников, они еще не определились, что они хотят, некоторые не справляются с учебой, кого-то не устраивает зарплата.

Только два директора сказали о том, что причина – это низкая заработная плата, которую стоит увеличить.

• -    Почему уходят? Заработная плата. Ее надо увеличивать, но это не в моей компетенции. Будут набирать совсем кого попало, будут обклеивать подъезды рекламой, снизят возрастные пороги, в конце концов, может быть увеличат заработную плату.

Судя по ответам на вопросы интервью, проблем в кофейнях довольно много: ломающееся оборудование, нехватка персонала, текучесть кадров и невысокая квалификация работников. Директора говорят о том, что это все специфика данной работы и решением считается лишь постоянная мотивация сотрудников и работа «на износ» тех немногочисленных из них, которые остаются в кофейнях.

В целом подобную стратегию управления фронтлайн-персоналом можно определить как «взвешенную», которая относится к типу функциональных стратегий и «…подразумевает переход к различным способам планирования и реализации планов в зависимости от ситуации и актуальности решения задачи обеспечения поступательного развития» [4, с.6].

Причем, что интересно, подобная стратегия набора персонала и управления им, предполагающая текучесть кадров как норму, оказывается вполне жизнеспособной. И, говоря словами И.Гофмана [2, с.33], когда индивид или «исполнитель» в разных обстоятельствах играет одну и ту же партию перед одной и той же аудиторией, тогда, вероятно, имеет смысл говорить о возникновении «социального отношения». То есть организация, многократно разыгрывая перед нанимаемыми одну и ту же роль, представляя себя как благодетеля, способного дать необходимое (хотя оно и является симулякром, так прочно вошедшим в современные общество потребления), формирует определенные социальные отношения. Очевидно, что по прошествии времени миф разрушается. Оказавшись включенным в организацию, столкнувшись с реально существующими условиями труда, человек либо адаптируется, либо увольняется. На его место приходят другие. Таким образом, мы имеем дело со специфическими социальными отношениями, которые трудно назвать социальным партнерством, о котором много говорят современные исследователи трудовых отношений. Это, скорее, «игра в социальное партнерство», в которой выигравших нет. Молодежь теряет время, организация получает снижение качества обслуживания, кадровую нестабильность и перспективу утраты части клиентов, посетители – низкое качество сервиса.

Прецессия симулякров, на основании которой формируются социальные взаимодействия, происходит от того и приводит к тому, что мы живем «…в мире, в котором становится все больше и больше информации и все меньше и меньше смысла…» [1, с.109]. Эта ситуация, имеющая место на современном рынке труда, вынуждает вывести на повестку дня ряд вопросов, решение которых находится в практической и теоретической плоскостях.

К первым можно отнести работу с целевыми группами (в первую очередь – учащаяся молодежь), осуществляемую как формальными (государство, образование), так и неформальными агентами социализации. Это подготовка кадров для сферы сервиса, подбор и проверка работодателей и проч. Со стороны неформальных агентов – не менее значимые аспекты – формирование трудовых ценностей, развитие социальной компетенции, адаптивных возможностей.

Вторые связаны с теоретико-методологическим осмыслением ситуации: что должно становиться объектом социологического анализа, какие методологические основания оказываются наиболее корректны, как социолог должен относиться к наблюдаемому (в плане различения социального факта или его симуляции) и прочие.

В целом затронутая тема предоставляет широкие возможности для построения социологического дискурса, поиска путей решения обозначенных проблем.