Сбалансированная система показателей и альтернативные концепции, использующиеся в управлении предприятием

В статье рассматривается современные концепции управления предприятием. В первой части статьи приводится подробное описание сбалансированной системы показателей, включающее краткую историю создания и ключевые принципы работы системы. Далее в статье рассмотрены альтернативные концепции управления компанией, схожие по тем или иным механизмам со сбалансированной системой показателей. В заключение статьи делается вывод о том, что несмотря на отдельные оперативные недостатки, система сбалансированных показателей является признанным инструментом реализации фирменной стратегии.

The article discusses modern concepts of enterprise management. In the first part of the article provides a detailed description of the balanced scorecard, including a brief history and key principles of the system. Next, the article examines alternative concepts of company management is similar in various mechanisms with balanced scorecard. In conclusion the article concludes that despite some operational shortcomings, the balanced scorecard is a recognized tool of implementing the corporate strategy.

Сбалансированная система показателей появилась в конце 80-х – начале 90-х гг. как инструмент для управления динамично развивающимися компаниями. В то время компании столкнулись со множеством изменений: доля некоторых отраслей на рынке стала стремительно сокращаться из-за глобализации, либерализации торговли, появления технических новшеств. Потребности компаний также менялись. Необходимость в более качественной информации и умении оперативно реагировать на изменения рынка стала очевидна.

В конце 80-х гг. профессоры Роберт Каплан и Давид Нортон провели исследование 12 компаний. В рамках исследования было определено, что компании слишком сильно ориентируются на финансовые показатели, и в целях достижения их в краткосрочном периоде снижаются расходы на обучение, маркетинг и обслуживание клиентов, что в долгосрочном периоде отрицательно сказывается на общем финансовом состоянии. Одним из основных выводов, сформулированных Капланом и Нортоном, было то, что сотрудники компаний часто не понимают своей роли в деле реализации стратегии и не имеют мотивации повышать эффективность реализации корпоративной стратегии.

В качестве решения проблем Нортоном и Капланом была разработана концепция Сбалансированной системы показателей – Balanced Scorecard. Данная Концепция была апробирована в ряде организаций, и к концу декабря 1990 года был подведен итог проделанной работы. На основании полученных данных Balanced Scorecard признали уникальной системой, позволяющей интегрировать финансовые и нефинансовые показатели эффективности хозяйственной деятельности. Манифестом новой теории и нового управленческого подхода стала публикация в Harvard Business Review «The Balanced Scorecard: Measures that drive performance» – «Измерения, ведущие к исполнению», открывшая бизнесу информационной эры пути к совершенствованию и оптимизации жестких правил традиционной экономики.

На волне успешной публикации профессора продолжили развитие концепции Сбалансированной системы показателей и в 1996 г. выпустили книгу «TheBalancedScorecard: TranslatingStrategyintoAction». В результате внедрения и использования ССП многими организациями появились новые методики построения ССП. По определению Д. Нортона и Р. Каплана: «ССП — это средство стратегического управления на долгосрочной основе», — относит ССП к решению задач будущего. С другой стороны, подчеркивается мотивационная роль ССП: прозрачность показателей и понятность их участия в экономическом процессе — это обоснование вклада работников и вознаграждения за результаты деятельности. ССП опирается на финансовые данные, но главная задача использования ССП — это контроль бизнес-процесса. Цель начального этапа создания ССП — избрать ключевые показатели эффективности (KPI). Существует кардинальная позиция этого подхода, что сама идея «баланса» — это не сравнение, не равновесие, а выбор из множества наиболее важных показателей. Опыт показывает, во множестве показателей нет «стихии отношений», скорее показатели взаимосвязаны и взаимозависимы. .

ССП формируется по цепочке «Цели – Показатели – Задачи – Инициативы». По каждому показателю устанавливается критерий эффективности. Система показателей и их критериальные значения должны быть сбалансированы. Стратегическая цель развития организации декомпозируется на подцели до уровня исполнителей. Определяются показатели эффективности для каждой из целей структурных подразделений, а значения ключевых показателей эффективности (КПЭ) устанавливаются с учетом их взаимосвязи. Осуществляется балансировка критериальных значений КПЭ и определяются зоны ответственности менеджеров. Одновременно с отмеченным устанавливаются процедуры контроля достижения целей, а также корректировки целей и КПЭ. Авторы практического руководства по разработке ССП А.М. Гершун и Ю.С. Нефедьева выделяют четыре основные стадии разработки ССП:

• -    моделирование;

• -    коммуникация и взаимосвязь;

• -    техническая интеграция;

• -    организация обратной связи.

Следует заметить, что непосредственно к разработке ССП относится только первая стадия, остальные же связаны с внедрением ССП на предприятии.

Рассмотрим некоторые альтернативные концепции. Следует начать с предложенной Питером Друкером в 1954 году концепции управления по целям Management by Objectives (MBO). Её сущность заключается в том, что менеджмент как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Цели и задачи менеджмента не только доводятся, но и согласуются с менеджерами всех уровней, которые направляют свои усилия, ресурсы и энергию на их достижение.

Процесс управления по целям включает четыре основных этапа:

• •    определение круга полномочий и обязанностей руководителей всех уровней;

• •    разработка и согласование целей и задач управления в рамках установленных обязанностей;

• •    составление реальных планов достижения поставленных целей;

• •    контроль, измерение и оценка работы и полученных каждым руководителем показателей и по каналам обратной связи корректировка целей.

В целом ССП также включает в себя некоторые из вышеперечисленных этапов, но, во-первых, управление по целям включает в себя разработку целей, только для руководителей структурных подразделений, в то время как ССП учитывает цели для каждого работника предприятия, и во-вторых, не совсем понятно каким образом производить контроль и оценивать степень достижения целей. Таким образом, можно сделать вывод, что система управления по целям является лишь основой для разработки ССП. Что касается разработанной в 1932 году французским учёным Ж.Л. Мало tableaudebord, то изначально эта система рассматривалась как инструмент управления, в первую очередь, для потребностей высшего управленческого звена. Предпосылкой создания данной системы явилось неприспособленность французского бухгалтерского учёта для принятия адекватных управленческих решений. И хотя данная система была достаточно популярна во Франции, в начале 1990-х годов Ж. Лаверти и Р. Демистри начали её критиковать, утверждая, что «критерии (показатели) качества работы фирм должны прежде всего «гарантировать последовательность действий и их соответствие стратегическим целям».[2]

Это потребовало пересмотра данной системы и привело к формированию современной концепции tableaudebord, которую французские авторы Ив Чиапелло и Мишель Лебас определяют как инструмент управления, используемый для «выбора, документирования и интерпретации» объединенных   причинно-следственными   связями финансовых и нефинансовых показателей. Каждый показатель отображает состояние определённой части бизнеса, которой нужно управлять: таким образом, в совокупности tableaudebord является как бы общей моделью функционирования бизнеса как системы.

К. Редченко, проведя достаточно подробную сравнительную характеристику ССП и tableaudebord, нашёл очень много общего между рассматриваемыми концепциями. Отличие же между ними состоит в отсутствии чёткой структуры у tableaudebord и её наличие у ССП. По сути, показатели tableaudebord отражали два из четырёх аспекта деятельности: финансовый аспект и внутренние бизнес процессы. Получается, что в tableaudebord не уделяется внимание внешним факторам, влияющим на деятельность предприятия и соответственно, в отчётах tableaudebord не содержится информация для внешних пользователей. Таким образом, можно сделать вывод о том, что ССП является более развёрнутой, чем tableaudebord.

Естественно, что ССП и как и любая другая концепция имеет своё развитие. Рамперсад К. Хьюберт на основе ССП разработал и предложил универсальную систему показателей (TPS), которую он определяет как «систематический процесс непрерывного, последовательного и регулярного совершенствования, развития и обучения, который направлен на устойчивый рост результатов деятельности сотрудников и организации. Совершенствование, развитие и обучение — три базовые составляющие данной целостной теории менеджмента. Они тесно связаны друг с другом, между ними должен поддерживаться баланс»[2] .

Система TPS состоит из следующих пяти элементов:

• 1.    Личная система сбалансированных показателей (PBSC).

• 2.    Организационная система сбалансированных показателей (OBSC).

• 3.    Всеобщий менеджмент на основе качества (Total Quality Management, TQM).

• 4.    Управление результативностью (Performance Management) и управление компетенциями (Competence Management).

• 5.    Цикл обучения Колба (Kolb's Learning Cycle) [4].

Не трудно заметить, что концепция ССП используется в TPS лишь, как один из пяти элементов. По мнению автора концепции TPS в других подобных управленческих системах уделяются недостаточно внимания важному исходному этапу формулирования целей личности и соотнесения их с индивидуальным поведением и с принятыми целями организации, жизненно необходимому для достижения устойчивого организационного и стратегического развития. Цель этого подхода, по словам Рамперсада К. Хьюберта, состоит в достижении максимального уровня ответственности и преданности сотрудников, а также в поощрении индивидуального обучения, группового обучения и развития творческих способностей (креативности). Это означает, что если личные цели сотрудника принимаются во внимание, то он будет работать и мыслить в соответствии с принятыми целями организации. Хотя данная концепция, несомненно, заслуживает особого внимания, мы считаем, что в настоящий момент российские предприятия ещё не готовы к её использованию, поскольку российские руководители явно недостаточно уделяют внимание применению стратегического подхода к управлению. Поэтому данная концепция может лишь служить началом дальнейших исследований.

В периодической литературе можно увидеть достаточно большое количество публикаций, где сравнивают ССП и систему управления на основе EVA, автором которой является Стюарт Штерн. Но эта система финансового управления, целью которой является направление деятельности организации на приращения стоимости компании, которая является лишь одной из стратегических задач развития организации. Система управления на основе показателя EVA основывается на математической формуле показателя. С помощью выделения её составляющих появляется возможность построить дерево целей компании и распределить ответственность за их достижение.

Леднёв Е.Е. [2] выделяет ряд недостатков система управления на основе показателя EVA:

• -    Жёсткая связь вознаграждения и показателя EVA может привести к принятию решений, направленных на краткосрочные выгоды от снижения расходов и использования активов, у которых закончился срок амортизации.

• -    Система показателей состоит только из финансовых показателей, что ведёт к недооценке таких факторов долгосрочного успеха, как знания персонала, информационные технологии, корпоративная культура.

• -    Система более ориентирована на краткосрочную перспективу, чем на долгосрочную.

Таким образом, вышеназванные концепции могут быть использованы как вместе, так и отдельно, причём наибольший эффект достигается при их совместном использовании.

При разработке ССП нельзя забывать о системе ключевых показателей эффективности (КПЭ), которая представляет собой «систему финансовых и нефинансовых показателей, влияющих на количественное или качественное изменение результатов по отношению к стратегической цели». Разработка КПЭ включает в себя следующие этапы:

• -    формирование стратегии;

• -    определение важнейших факторов успеха;

• -    определение ключевых показателей эффективности.

Структура системы КПЭ зависит от индустриальной специфики предприятия и от задач структурного подразделения. ССП включает в себя КПЭ. Следовательно, КПЭ являются лишь отдельной частью ССП. Как было сказано выше, в основе ССП лежит концепция стратегических карт. Но помимо ССП Р. Каплана и Д. Нортона существуют и другие альтернативные модели, которые предназначены для оценки эффективности деятельности компании во взаимосвязи с ее общей стратегией. Рассмотрим некоторые из них.

Модель стратегических карт Л. Мейселя.

В модели Л. Мейселя также выделяется четыре ключевых аспекта, по которым проводится оценка бизнеса компании. Однако, вместо аспекта обучения и экономического роста, Мейсель использует аспект трудовых ресурсов. В рамках этого аспекта оценке подлежат инновационная деятельность, обучение и подготовка персонала, совершенствование продукции, формирование базисной компетенции фирмы и корпоративной культуры. В целом его модель не слишком отличается от модели Р. Каплана и Д. Нортона.

Пирамида деятельности компании К. Мак-Найра, Р. Линча и К. Кросса.

Её основная идея состоит в ориентации на потребителя и выявлении связи между общей стратегией компании и финансовыми показателями ее деятельности, дополненными еще несколькими коэффициентами нефинансового характера. Пирамида деятельности основывается на концепциях всеобщего управления качеством и промышленными разработками, а также учета затрат по видам деятельности в цепочке ценностей компании. Пирамида деятельности включает четыре уровня организационной структуры компании и характеризует систему двусторонней связи, необходимую для того, чтобы распространить идеи корпоративной миссии и стратегии на разных уровнях организационной иерархии. Цели и показатели согласованы со стратегией компании и ее видами деятельности.

Система ЕР2М К. Адаме и П. Роберте.

Система ЕР2М (Effective Progressand Performance Measurement — оценка эффективности деятельности и роста) была разработана в 1993 году Кристофером Адамсом и Питером Робертсоном. Согласно этой модели, наибольшее значение имеет оценка эффективности деятельности компании в четырех направлениях:

• -    во внешней среде — обслуживание потребителей и удовлетворение спроса;

• -    во внутренней среде —  повышение  эффективности и

• производительности;

• -    сверху вниз в организационной иерархии — распространение и адаптация общей стратегии компании на все нижние уровни

организационной структуры, стимулирование перемен;

• -    низу вверх в организационной иерархии — усиление влияния акционеров и расширение свободы действий работников [2] .

В соответствии с концепцией К. Робертса и П. Адамса система оценки деятельности компании должна быть направлена не только на реализацию стратегии, но и на выработку корпоративной культуры, признающей постоянное движение вперед обычным поведением компании.

На основе вышеизложенного можно сделать вывод, что, несмотря на отдельные оперативные недостатки, система сбалансированных показателей является признанным инструментом реализации фирменной стратегии. В частности, ее применение позволяет проверить действующую стратегию на полноту, последовательность, актуальность. Сбалансированная система показателей дает возможность руководителям связать стратегию компании с набором показателей, индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой. Основное назначение системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.