Сбалансированная система показателей как инструмент контроля стоимости компании

Сбалансированная система показателей (ССП) является одним из инструментов конкретизации, представления и реализации стратегии. Эта концепция способствует повышению вероятности реализации намеченной стратегии и адекватной оценке потенциала стоимости компании.

Концепция Balanced Scorecard (BSC) была разработана в начале 90-х годов XX в. командой исследователей Гарвардской бизнес-школы под управлением профессора Роберта Каплана. Р. Каплан и его команда назвали свою разработку «Balanced Scorecard», чтобы подчеркнуть сбалансированность (« balanced ») системы, которая должна быть измеримой при помощи системы показателей (« scorecard »).

До появления этой концепции большинство компаний ориентировалось на текущие финансовые цели, причём они слабо увязывались с долгосрочными устремлениями. В результате это приводило к сложностям реализации разработанной стратегии.

Авторы идеи ССП Р. Нортон и Д. Каплан по результатам исследований неудачных стратегий отмечали, что «в большинстве случаев, это 70%, проблема не в плохой стратегии, а в плохой её реализации»1. ССП представляет собой механизм интерпретации стратегических целей компании в конкретные задачи и показатели посредством набора взаимозависимых показателей в четырёх блоках (проекциях) деятельности: финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение и развитие.

Финансовая деятельность – главный показатель успеха организации. Стратегия описывает, как компания собирается обеспечивать устойчивый рост стоимости для акционеров.

Успешное сотрудничество с целевыми клиентами является основным компонентом улучшения финансовых результатов. Помимо оценки таких отсроченных индикаторов, как удовлетворённость клиента, сохранение и расширение клиентской базы, клиентская составляющая определяет предложение потребительной ценности для целевого сегмента рынка, что является центральным элементом стратегии.

Внутренние бизнес-процессы создают и предоставляют предложение ценности клиенту. Результат внутренних процессов – опережающий индикатор будущих улучшений параметров клиентской и финансовой составляющих.

Нематериальные активы – основной источник устойчивого создания стоимости. Составляющая обучения и развития описывает, как люди, технологии и общая атмосфера компании способствуют реализации стратегии. Улучшенные показатели данной составляющей являются опережающими индикаторами для составляющих внутренних бизнес-процессов, клиентской и финансовой2.

Понимание необходимости использования сбалансированной системы показателей, её многоуровневости возникает по мере внедрения, когда выявляются финансовые и нефинансовые показатели, которые непосредственно или опосредованно связаны со стоимостью. Полученные индикаторы, сгруппированные по проекциям, формируют основу стратегической карты (рис. 1).

Внедрение ССП позволяет получить желаемые результаты в условиях современной рыночной среды. Поэтому главным этапом её внедрения является чёткая формулировка стратегии и стратегических задач. На следующем этапе устанавливается соответствие между стратегической целью и показателями её достижения. Причём полученные индикаторы должны быть доступны для работников компании на всех уровнях.

Рисунок 1. Структура стратегической карты (по Р. Каплану и Д. Нортону)

Данные показатели должны оценивать работу в сферах финансов, взаимоотношений с клиентами, внутренних бизнес-процессов, а также повышение квалификации и обучение персонала. Причём оценка производится не только финансовыми параметрами, но и нефинансовыми. На данном этапе основной задачей является необходимость максимального учёта все положения теории сбалансированной системы показателей при оценке проекций (блоков) на основе бухгалтерской отчётности.

В блоке «Финансы» отражаются показатели, которые оценивают результат принятых мер и действий, и поэтому являются индикаторами того, насколько выполненные задачи компании соответствуют её общей стратегии, т.е. максимизации фундаментальной стоимости. В данном блоке аккумулируются показатели прибыльности, доходности, роста и стоимости, которые могут измеряться как в абсолютном, так и в относительном выражении.

Предлагаемая система опирается на долгосрочную цель любой компании – максимизацию стоимости и поэтому является универсальной.

Параметры, вошедшие в блок «Финансы», сгруппированы в абсолютные показатели создания стоимости и относительные. В рамках каждой группы полученные показатели классифицированы на первичные и вторичные (табл. 1).

Данная классификация получена с использованием основных методов доходного подхода к стоимостной оценке компании, в соответствии с которым стоимость определяется дисконтированием доходов. В качестве сгенерированных фирмой доходов применяется либо экономическая прибыль, либо свободный денежный поток3.

Таблица 1 - Показатели блока «Финансы»

Показатели	Первичные	Вторичные
Абсолютные	Экономическая прибыль EP Свободный денежный поток FCF Инвестированный капитал IC	Чистая операционная прибыль NOPAT Затраты на капитал CC Чистые инвестиции NI
Относительные	Средневзвешенная  стоимость капитала WACC	Стоимость        собственного капитала k E Стоимость заёмного капитала k D Доля собственного капитала в инвестированном d E Доля  заёмного  капитала  в инвестированном d D
	Рентабельность инвестированного    капитала ROIC	Норма инвестирования IR
	Темп роста инвестированного капитала g

Стоимость компании связана с масштабами деятельности, которые оцениваются величиной инвестированного капитала. Таким образом, показатели экономической прибыли, свободного денежного потока и инвестированного капитала неразрывно связаны между собой и являются первичными абсолютными показателями стоимости. Этот вывод получен из формулы (1):

FCF = NOPAT – NI,

где NI – чистые инвестиции во внеоборотные активы и оборотный капитал.

Преобразование формулы (1) позволяет показать взаимосвязь свободного денежного потока с инвестированным капиталом (2)4:

FSF = IC (ROIC – g)                     (2)

Экономическая прибыль оценивается по формуле (3):

EP = NOPAT – CC

Взаимосвязь экономической прибыли с инвестированным капиталом определяется по формуле (4):

EP = IC (ROIC – WACC)                  (4)

На основе приведённых формул получены вторичные абсолютные показатели стоимости, такие как затраты на капитал, возникающие вследствие использования инвестированного капитала, величина чистых инвестиций, возникающая вследствие увеличения источников финансирования   внеоборотных   активов и оборотного капитала, посленалоговая (чистая) операционная прибыль, позволяющая сгенерировать свободный денежный поток и экономическую прибыль.

В показателях блока «Финансы» проявляется причинно-следственная взаимосвязь с другими блоками сбалансированной системы показателей, которая включает в себя отражает последовательность действий в каждом направлении деятельности компании, ориентированных на достижение финансовых целей.

Для оценки связи указанных показателей со стратегической целью компании они представлены в рамках блока «Клиенты» (табл. 2). На все перечисленные показатели также оказывает влияние показатель потребительской ценности предложения (value propositions), включающий в себя характеристики товаров и услуг, взаимоотношения с клиентами, имидж и репутация.

В ходе внедрения сбалансированной системы на уровне внутренних бизнес-процессов необходимо выявить процессы, которые являются ключевыми для успешной реализации стратегии.

Таблица 2 – Показатели блока «Клиенты»

Финансовые показатели	Нефинансовые показатели
Темп роста выручки TRG	Удовлетворённость клиентов Сохранение клиентской базы Расширение клиентской базы	Потребительская ценность
Маржа прибыли OPM	Удовлетворённость клиентов Прибыльность клиентов
Период оборота дебиторской задолженности покупателей и заказчиков P AB	Удовлетворённость клиентов в части условий оплаты Расширение клиентской базы

Достижение целей в рамках данного блока производится за счёт оптимизации ресурсоёмкости, операционного и финансового циклов, качества и производительности. Группировка показателей внутренних процессов в различных источниках5 представлена в табл. 3.

Таким образом, сбалансированная система показателей – не просто набор факторов движения к цели, а система причинно-следственных связей показателей и факторов достижения результатов.

Таблица 3 – Показатели внутренних процессов

Авторы	Компоненты	Содержание компонента
Каплан Р., Нортон Д.	Инновационная деятельность	Изучение скрытых желаний клиентов с последующей разработкой
	Операционная деятельность	Закупки, производство и сбыт
	Послепродажный сервис	Услуги,               повышающие удовлетворённость клиентов
Фридаг Х.Р., Шмидт В.	Инновационные процессы	Распознавание    и    удовлетворение потребностей клиента
	Производство	Процессы закупки, изготовления и сбыта
	Работа клиентской службы	Предоставление гарантий и предложений по техническому обслуживанию с учётом последующего обслуживания
	Коммуникации	Создание  внутренних  и  внешних коммуникаций
Теплова Т.В.	Операционный менеджмент	Процессы производства и доставки товаров (услуг)
	Управление клиентами	Процессы, повышающие ценность для потребителя
	Инновационные процессы	Процессы создания новых продуктов и услуг

Полученная зависимость показателей закрепляется в стратегической карте компании (табл. 4). Предложенная карта представляет собой сбалансированную систему основных нефинансовых показателей достижения стратегической цели компании.

Таблица 4 – Стратегическая карта BSC и стратегия создания ценности

Финансы	Стоимость компании Первичные факторы стоимости
Клиенты	Удовлетворённость клиентов	Сохранение клиентской базы	Расширение клиентской базы	Прибыльность клиентов
	Потребительская стоимость
Бизнес-процессы	Инновационная деятельность	Операционная деятельность	Инвестиционная деятельность	Послепродажный сервис
	Показатели создания    новых товаров и услуг	Показатели закупочной, производственной и      сбытовой деятельности	Показатели капитальных и финансовых вложений	Показатели работы клиентской службы (рекламации)
Обучение и развитие	Степень удовлетворённости сотрудников	Уровень квалификации	Сохранность кадровой базы	Информированность

Современные системы показателей оценки эффективности деятельности предприятия – инструмент управления, нацеливающий компанию на стратегию долгосрочного успеха. Путём определения наиболее важных целей (на которых организация должна сосредоточить свои ресурсы и внимание), этот инструмент предлагает структуру для стратегической управленческой системы, которая организовывает ресурсы, информацию и управленческие процессы.