Сценарное планирование развития стратегического потенциала корпорации

Конкурентоспособность предприятия требует постоянных инвестиций, источники которых находятся в области операционной деятельности. Уменьшение объемов текущего финансирования ухудшает показатели продаж и рентабельности в отчетном периоде, снижение финансирования потенциала лишает корпорацию факторов развития. Развитое корпоративное управление в западных странах в той или иной степени помогает успешному решению данной проблемы, здесь сказывается интерес акционеров в повышении стоимости корпораций, которые успешно сочетают тактические и стратегические аспекты деятельности [1–3]. Необходимость конкурировать обязывает менеджмент постоянно думать о достаточном объеме активов; технологии, соответствующей уровню развития отрасли; базе НИОКР; доле рынка и структуре затрат, обеспечивающей сбалансированное производство и развитие потенциала.

Для формирования методических основ развития стратегического потенциала менеджменту следует не только контролировать текущее производство, продажи и прибыль, но и на постоянной основе решать вопросы повышения конкурентоспособности [4; 5].

Мы говорим о развитии и повышении качества активов предприятия, подразумевая их расширенное толкование, в данном случае под активами понимаем факторы стратегического потенциала, но называем их активами, поскольку их эксплуатация приносит доход. Поддержание высокой конкурентоспособности основано на совмещении оперативного и тактического планирования по выпуску и продажам продукции, т.е. сочетании процессов формирования портфеля продаж с планом развития стратегического потенциала. Для решения такой задачи необходимо использовать инструменты моделирования, поскольку искомая задача характеризуется многовариантностью и нелинейностью системных связей элементов предметной области.

Корпорация должна соответствовать, как минимум, по своим качествам среднерыночному уровню издержек на производство и обладать ключевыми компетенциями в каких-то областях деятельности, которые позволяют ей получать шумпетерианскую ренту [6; 7]. При этом здесь возникает некий выбор: усиление финансирования развития стратегического потенциала требует больших объемов финансирования, что, естественно, снижает текущую эффективность функционирования корпорации, однако более высокий стратегический потенциал дает устойчивость на рынке. Краткое описание составляющих стратегического потенциала корпорации представлено в таблице 1.

Таблица 1

Элемент стратегического потенциала	Содержание элемента стратегического потенциала
PE1	Современные технологии и оборудование в производстве
PE2	Современное лабораторное, инструментальное и приборное обеспечение
PE3	Конструкторско-технологическое обеспечение, уровень опытного производства
PE4	Высокопрофессиональный персонал в сфере НИОКР
PE5	Ключевые компетенции корпорации
PE6	Уровень менеджмента и рутин
PE7	Уровень квалификации рабочих

Стратегический потенциал корпорации

Интегральное численное значение потенциала обусловлено наличием всех элементов, содержащихся в таблице 1. Наличие высокого стратегического потенциала позволяет корпорации производить конкурентоспособную продукцию, осуществлять инновационные циклы, обеспечивать ликвидность и финансовую устойчивость, получать экономически обоснованную прибыль и ренту [8].

Качественные характеристики элементов потенциала задаются по шкале от 0 до 1 и определяются экспертно-аналитическим путем. Нуль означает минимальное значение показателя, единица – максимальное. Дадим содержательное описание качественных характеристик элементов стратегического потенциала.

• 1.    Передовые технологии и технологическое оборудование в основном производстве: характеристика дается в пределах отрасли или рынка, на котором конкурирует предприятие, следовательно, рынок может быть как глобальным, так и национальным или региональным. Технологии оцениваются по предприятию-лидеру, с учетом всех новейших разработок в этой области, оборудование, станки, технологические линии должны иметь минимальный срок амортизации не более 2–3 лет. Учитывается принадлежность оборудования современному технологическому укладу, для чего могут быть применены процедуры технологического аудита. Например, некое предприятие имеет достаточно современное технологическое оборудование, срок службы которого достиг половины срока амортизации, а производительность уступает современным аналогам на 50%. В этом случае экспертная оценка данного элемента может составлять, например, PE₁ = 0,5.

• 2.    Необходимое и достаточное современное лабораторное и приборное обеспечение. Если этот состав неполный и предприятие вынуждено заказывать исследования на стороне, то, естественно, характеристика PE₂ < 1.

• 3.    Необходимое и достаточное конструкторско-технологическое обеспечение, высокий уровень опытного производства. Этот элемент стратегического потенциала интуитивно понятен, современные системы подготовки конструкторской документации известны, это техническое, информационное и программное обеспечение, с возможностью моделирования и выдачи чертежей в любом формате. Опытное производство характеризуются оборудованием для быстрого создания образцов новых изделий, концепт-изделий и т.п. На каждом предприятии опытное производство носит уникальный характер и составляет

• 4.    Необходимое и достаточное количество высокопрофессиональных ученых, специалистов, конструкторов, технологов в сфере НИОКР. Данный элемент стратегического потенциала наиболее проблемный для отечественных предприятий, поскольку исторически организация производства была такой, что фундаментальные исследования были отделены от прикладных и сосредотачивались в академических и проектных институтах. На заводах были конструкторские бюро, но для решения достаточно узких задач, не связанных с полномасштабными инновациями, в отличие от западных корпораций, которые представляют собой единство фундаментальных, прикладных и конструкторских работ. Западные компании обладают специалистами высшей квалификации по всем аспектам НИОКР. Такие корпорации имеются и в России, но это преимущественно предприятия оборонных и космических отраслей. Поэтому, естественно, для наших предприятий в целом PE₄ существенно меньше 1. Формирование единого комплекса НИОКР – очень дорогой проект, связанный с привлечением многих специалистов.

• 5.    Наличие ключевых компетенций: патенты, ноу-хау, перспективные разработки, время работы в данной области (кривая опыта). Этот элемент полностью ориентирован на формирование стратегической конкурентоспособности предприятия и составляет основу нематериальных активов. Он характеризует в том числе и уровень знания отрасли, отраслевые компетенции предприятия. Чем выше отраслевые компетенции, тем больше PE₅ . К числу таких компетенций, в частности, относятся: знания о новых разрботках в продуктовой области, знания о новых технологиях и свойствах материалов, знания о характере потребителей и потребительских свойствах, динамические способности и межотраслевые компетенции.

• 6.    Высокопрофессиональный менеджмент: динамические способности, устойчивые модели эффективной организации инноваций, рутины, рыночная сила. Он характеризуется моделью корпоративного управления, динамикой основных показателей, ростом стоимости фирмы и т.д. Сочетание текущей и долгосрочной эффективности может говорить о качестве менеджмента, думается, что оценка PE₆ наиболее очевидна и не должна вызывать затруднений.

• 7.    Высокопрофессиональный состав рабочих (высокая доля рутин в рабочих процессах). В этом элементе необходимо оценивать общий и индивидуальный состав рабочих, учитывая индивидуальный и общий профессионализм. Имеет значение и организация труда, фиксирование и закрепление наиболее передовых приемов и процессов труда, обеспечивающих производительность. Здесь важно фиксировать соотношение потенциальной и реальной производительности оборудования. Только рутинизация рабочих процессов способна в максимальной степени обеспечить производительность труда. Качество этого элемента PE₇ можно оценивать в сравнении с лидерами отрасли.

элемент ключевых компетенций. Параметр PE₃ может быть определен аналитическим путем специалистами предприятия, здесь предполагается, что менеджмент имеет полный набор исследований и знаний об отраслевой системе подготовки производства, естественно, что 0 <  PE₃ < 1.

Оценка общего потенциала

Интегральный стратегический потенциал можно оценить с использованием среднегеометрической:

• 7    = У РЕ J х РЕ2 х РЕз х РЕ4 х PEs х РЕб X РЕ? .

Интегральный индекс необходим для оценки общего уровня развития стратегического потенциала и формирования показателя результативности выбранной стратегии. Характер учета интегрального потенциала показывает, что он влияет на основные экономические показатели деятельности предприятия, такие как объем производства, затраты, прибыль.

Первоначальные значения количественных показателей активов, соответствующих элементам стратегического потенциала, определяются на основании фактической информации по данным учета, баланса, приложений к балансу и другим документам и заносятся в информационную базу. Обозначим уровень каждого показателя как WZj, j = 1,…, 7, по числу элементов стратегического потенциала.

Количественную оценку первого элемента, WZ₁ , определяем по стоимости активной части основных производственных фондов, без лабораторного и исследовательского оборудования. Уровень второго элемента, WZ₂ , определяем как суммарную стоимость приборов и научного оборудования. Третий элемент, WZ₃ , – это совокупная стоимость затрат на приобретение конструкторско-технологического обеспечения: компьютеров, программного обеспечения и т.д. – также определяем по данным бухгалтерского учета. Значение четвертого элемента, WZ₄ , можно оценить уровнем оплаты труда высокопрофессиональных сотрудников. Значение пятого элемента, WZ₅ , определятся величиной нематериальных активов корпорации. Уровень шестого элемента, WZ₆ , определяется величиной управленческих расходов в структуре производственных затрат за минусом инвестиционной составляющей. И, наконец, WZ₇ определяем совокупными издержками на зарплату основных производственных рабочих.

Покажем процедуры формирования матриц развития потенциала корпорации. Для этого создадим исходную таблицу (см. табл. 2) начальных значений моделируемых параметров.

Таблица 2

Начальные характеристики моделирования развития стратегического потенциала

Элемент стратегического потенциала	Значение количественного параметра (тыс. руб.), WZj	Значение качественного параметра (б/р), wj , определяется экспертно	Минимальный размер инвестиций, при котором получаем отдачу (тыс. руб.), dZj	Уровень отдачи элемента потенциала, Δ Wj (повышение качества потенциала)
Х 1	WZ1	PE 1	dZ1	Δ W1
Х2	WZ2	PE2	dZ2	Δ W2
Х3	WZ3	PE3	dZ3	Δ W3
Х 4	WZ4	PE 4	dZ4	Δ W4
Х5	WZ5	PE5	dZ5	Δ W5
Х6	WZ 6	PE6	dZ 6	Δ W 6
Х7	WZ7	PE7	dZ7	Δ W7

Первый столбец матрицы содержит краткое обозначение факторов потенциала, второй столбец – начальные стоимостные оценки, третий – качественные оценки, описанные выше в данной статье, в четвертом столбце формируем размер инвестиций, которые приводят к увеличению отдачи на вложенный капитал. Отдачу фиксируем по приросту валовой прибыли за счет увеличения искомого фактора потенциала (столбец 5 таблицы 2).

Размер инвестиций dZj, (столбец 4 таблицы 2) определяет минимальный размер стоимостного увеличения значений количественных параметров (столбец 2 таблицы 2), дающий уве- личение отдачи dZj на величину ΔWj (см. табл. 3) С учетом вышесказанного, формально совокупная прибыль от реализации зависит от стратегического потенциала: Pv = Pv (Wj).

Таблица 3

Элемент стратегического потенциала	Значение количественного параметра, время t (млн руб.)	Значение качественного параметра (б/р), время t	Значение количественного параметра, время t + 1 (млн руб.)	Значение качественного параметра (б/р), время t + 1
Х1	WZ1	PE1	WZ1t + dZ1t + 1	PE1 (1 + Δ W1 )
Х2	WZ2	PE2	WZ2t + dZ2t + 1	PE2 (1 + Δ W2 )
Х3	WZ3	PE3	WZ3t + dZ3t + 1	PE3 (1 + Δ W3 )
Х 4	WZ4	PE 4	WZ 4t + dZ 4t + 1	PE4 (1 + Δ W4 )
Х5	WZ5	PE5	WZ5t + dZ5t + 1	PE5 (1 + Δ W5 )
Х6	WZ 6	PE6	WZ6t + dZ6t + 1	PE6 (1 + Δ W6 )
Х7	WZ7	PE7	WZ7t + dZ7t + 1	PE7 (1 + Δ W7 )

Стратегии инвестирования потенциала

Развитие стратегического потенциала промышленной корпорации является системной проблемой, учитывая влияние многочисленных случайных факторов внешней среды, инструментарий оценки этих факторов, пересечение количественных и качественных шкал, необходимость прогнозирования не только собственных действий предприятия и их последствий, но и состояний рынков с некоторым опережением. Представляется, что данное опережение (количество лет) может определяться общей программой и сценариями стратегического развития предприятия. Реализация нашей концепции может состоять из нескольких этапов.

Во-первых, должна быть разработана целевая программа развития стратегического потенциала, в которой определены: общие инвестиционные затраты; этапы инвестирования локальных программ действий, в рамках которых предпринимаются мероприятия по повышению того или иного элемента стратегического потенциала и их нормативных целевых показателей.

Во-вторых, подбор экспертов, квалифицированных и соответствующих предметной области (оценка потенциала, действие факторов потенциала и их влияние на конкурентоспособность), взаимосвязь факторов и особенности инвестирования, например, в развитие технологии, НИОКР, человеческий капитал, повышение качества организационных рутин и управления.

В-третьих, формирование критериев оценки сценариев развития стратегического потенциала, причем критерии должны быть реалистичными и отражать показатели деятельности предприятия. Предполагается, что критерии подчиняются некоторому иерархическому механизму, например, отдельные факторы стратегического потенциала имеют прямое влияние на определенные характеристики и показатели эффективности деятельности предприятия (см. табл. 4).

Таблица 4

Факторы инновационного потенциала	Совместное инвестирование, связность факторов: номер факторов	Влияние на показатели результативности
1	2	3
1. Современные технологии и оборудование в производстве	3, 4, 7	Производительность труда, качество продукции, увеличение рыночного сегмента
2. Современное лабораторное, инструментальное и приборное обеспечение	4, 3, 5	Разработка сложных изделий, поиск новых свойств изделий

Окончание таблицы 4

1	2	3
3. Конструкторско-технологическое обеспечение, уровень опытного производства	4, 5, 7	Скорость внедрения инноваций, технологическая подготовка инноваций
4. Высокопрофессиональный персонал в сфере НИОКР	3, 5, 7	Генерирование идей, исследования любой степени сложности, глубина НИОКР
5. Ключевые компетенции корпорации	1, 2	Снижение рисков отторжения инновационных изделий рынком, создание условий для получения рент
6. Уровень менеджмента и рутин	7	Выработка эффективных бизнес-моделей и структур обеспечения высоких доходов
7. Уровень квалификации рабочих	1, 3, 6	Производительность труда, качество продукции, увеличение рыночного сегмента

Схема совместного инвестирования стратегического потенциала

В-четвертых, декомпозиция на локальные задачи:

• -    развитие технологического компонента, повышение рентабельности корпорации за счет повышения производительности труда;

• -    развитие инновационного компонента, долгосрочной конкурентоспособности и повышение стоимости бизнеса.

В-пятых, использование модельного подхода, в рамках которого выявляются и формально устанавливаются основные системные связи и соотношения между элементами модели, критериями и ограничениями. Предлагаем использовать оптимизационную модель продуктового портфеля, дополненную процедурами моделирования развития элементов стратегического потенциала.