Секреты эффективного управления предприятием

Директор, генеральный директор, топ-менеджер или, другими словами, руководитель предприятия всегда являлся, и будет являться ключевой фигурой на предприятии. От него зависит, что ждет предприятие в будущем, какие трудности возникнут на его пути, каких высот оно достигнет. Соответственно, успех будет зависеть от эффективного управления предприятия этим руководителем.

Фраза: "Главная цель любого коммерческого предприятия -максимизация прибыли" - уже для всех, наверное, набило оскомину, но, к сожалению, а может и к счастью, это действительно так.

Так каким же путем руководитель сможет прийти к этой цели и за счет каких ресурсов? Существуют различные мнения, что является первоочередной задачей для руководителя и на каких вещах ему необходимо делать акцент при управлении предприятием.

Сколько людей - столько и мнений. И каждый старается остаться при своем. Однажды добившись успеха, руководитель считает, что выбранная им методика управления предприятием или даже просто последовательность действий является панацеей от всех "болезней", ключом к эффективному управлению предприятием.[1]

Сторонники маркетинга и логистики говорят, что надо первым делом повысить рентабельность производства или продаж, увеличив выручку и сократив издержки. Для достижения этих целей, по их мнению, необходимо, во-первых, чтобы главным пунктом стратегического плана развития компании являлось привлечение как можно большего количества новых клиентов и удержание уже имеющихся при помощи широкого, постоянно обновляемого ассортимента товаров, ведения гибкой ценовой и грамотной маркетинговой политики. Во-вторых, обеспечить максимальное качество обслуживания клиентов - доступность информации о товарах, скорость обслуживания, наличие сопровождающих услуг, таких как доставка и резервирование товара, прием заказов на отсутствующие в ассортименте товары, продажа товаров в рассрочку, всевозможные способы оплаты (за наличный и безналичный расчет, использование пластиковых карт). Для уменьшения издержек компании необходимо оптимизировать все протекающие бизнес-процессы предприятия. Здесь в помощь руководителю приходит логистика - наука о планировании, организации, управлении и контроле движения материальных и информационных потоков.

Сторонники управления финансами говорят, что без построенной системы управленческого учета и бюджетирования, невозможно эффективно управлять предприятием. Что управленческие решения должны приниматься на основе утвержденных бюджетов и информации об изменениях ключевых показателей эффективной работы предприятия.

Сторонники теории экономического управления предприятия рассматривают, как правило, несколько эффективных методов управления предприятием в зависимости от условий при которых оно функционирует. Так при устойчивом объеме производства, для эффективного управления предприятием, рекомендуется осуществлять управление объемом производства продукции, изучая при этом влияния переменных и постоянных затрат на изменение экономической эффективности при выборе технологий производства продукции. Помимо этого, рекомендуют применять графические модели относительной прибыли при принятии решений по управлению выпуском продукции и критериев для обеспечения заданного требуемого уровня прибыли (в долях или процентах от себестоимости). В условиях же неравномерного производства и сбыта продукции рекомендуют использование динамической модели определения объема производства продукции для эффективного управления предприятиям, а также динамических моделей определения объема собственных и привлекаемых финансовых средств для производства планируемой продукции и определения требуемой прибыли и цены для накопления планируемого объема собственных финансовых средств.

Все эти мнения, конечно же, имеют право на жизнь - они верны по своей сути. Но единственное, в чем их недостаток - это в том, что они акцентируют внимание руководителя на каком-то направлении деятельности, тем самым, ограничивая его потенциальные возможности в управлении предприятием.

Эти методы абсолютно не имеют никакого отношения к эффективному управлению предприятием. Они могут быть предприняты лишь для достижения сиюминутной выгоды.[3]

Что бы понять, как негативно сказывается несбалансированность выбранных приоритетов при управлении предприятием, рассмотрим два крайних случая, так сказать два типа руководителя: производственник и финансист.

Как правило, производственник ничего не хочет слышать о финансах. Для него важен только производственный процесс. Обычно, это люди прошедшие в организации весь путь от рабочего до директора. Вопрос о том, что в данный момент у предприятия нет денег, повергает такого руководителя в шок.

-"Как же так??? Мы в этом месяце на 20% увеличили объем производства!!!!". И ему даже невдомек, то, что товар может быть не продан, соответственно происходит увеличение затоваренности склада, влекущее за собой увеличение затрат, что товар может быть попросту не оплачен или месяц назад уже была предоплата за этот товар и денежные средства были израсходованы. Также он может не брать в расчет, то, что в предыдущем месяце сформировались обязательства, которые должны быть оплачены в текущем месяце.

Он не владеет информацией о движении денежных средств, его не интересуют финансовые показатели, за исключением, возможно, выручки, реализации и прибыли. Он оперирует в разговоре производственными показателями и его трудно переубедить в том, что не все зависит от производственного процесса.

Такая ситуация очень часто имеет место быть в дочерних нефтедобывающих компаниях расположенных в регионах.

Финансист полностью вовлечен в процесс управления финансами. Это его конек. Он готов придумывать хитрые финансовые схемы, для него важны все финансовые коэффициенты и показатели от рентабельности продаж и капитала до фондоотдачи, оборачиваемости капитала и т.д. и т.п.

Проблема в том, что он не отождествляет финансы с производством в полном объеме и оперирует лишь только понятиями производственные затраты, производственные мощности, и производство продукции. Поэтому, достаточно часто его расчеты оказываются неверны, так как он не видит того, что скрывается за цифрами.

Эти два типа руководителей довольно часто встречаются на отечественных предприятиях.

Обычно, в случае с руководителем-производственником, предприятию может помочь либо смена руководителя, либо наличие финансового директора способного воздействовать на руководителя, либо руководитель, прислушивающийся к финансовому директору и хотя бы пытающийся понять суть экономических процессов происходящих на предприятии. Что касается случая с руководителем-финансистом, то здесь также может помочь смена руководителя, либо более тесное взаимодействие с начальником производства.[2]