Сервисный механизм принятия решений (на примере регионального уровня управления)

Современные условия социально-экономического развития отличаются значительной изменчивостью и непредсказуемостью. Это определяется комплексом факторов как внутреннего (например, напряженность в социальной сфере из-за непреодоленных последствий пандемии Covid-19), так и внешнего (например, массированные антироссийские санкции, введенные США и их союзниками) характера. Полностью снять неопределенность в среднесрочной перспективе, по-видимому, невозможно. Напротив, она с высокой вероятностью будет возрастать.

Это существенно усложняет управление различными организационными системами (начиная от подразделения компании, заканчивая страной в целом), т.к. делает невозможным или, по крайней мере, существенно затрудняет отработку рациональных процедур принятия решений [2]. Отметим, что под управленческим решением, в рамках принятой терминологической тради-

ГРНТИ 82.05.21

ции [3, 6, 7], мы понимаем реализацию процедуры выбора альтернативы из некоторого множества имеющихся (заранее сформированных).

Следовательно, во-первых, это множество альтернатив уже было сформировано заранее, во-вторых, имеются некоторые наперед заданные правила осуществления выбора, которые обычно базируются на использовании совокупности тех или иных критериев. Если указанные предпосылки выполняются, то принятие решения не представляет особой сложности. Оно сводится к упорядочиванию альтернатив из множества по степени их предпочтительности с последующим выбором наилучшей из них.

В то же время, такая простота процедуры принятия решения встречается не всегда. Чем выше сложность системы, в отношении которой решение необходимо принять, а также чем выше изменчивость и неопределенность будущего состояния этой системы, тем сложнее не только сформировать первоначальное множество альтернатив для последующего выбора одной из них, но и определиться с критериями, их составом, приоритетностью и значимостью (весомостью). Характерные примеры дает современная ситуация.

Так, например, еще буквально год назад приграничная локация регионов давала им преимущество в развитии, что учитывалось в принимаемых решениях, которые находили отражение в стратегиях развития, программах и подпрограммах развития и иных документах. Но с началом специальной военной операции выяснилось, что приграничное положение может быть не только фактором роста, но и фактором риска, зачастую - достаточно высокого. Так, Брянская, Воронежская, Курская и Ростовская области, которые до февраля 2022 года могли развиваться с учетом возможности приграничного сотрудничества с сопредельными регионами Украины, сегодня вынуждены принимать защитные меры от такого соседства.

То есть, процедуры принятия решений в современных условиях нуждаются в корректировке и адаптации, учете новых факторов и обстоятельств. И значимым аспектом этих изменений, по нашему мнению, может выступать «сервисизация» принятия решений. Что имеется в виду? В данном случае мы рассматриваем возможные изменения в рассматриваемой сфере через призму такого известного в экономике и менеджменте явления, как аутсорсинг [4]. Аутсорсинг, в наиболее общем понимании, предполагает отказ организации от выполнения тех или иных операций самостоятельно, передачу их исполнения на договорной основе внешнему оператору. Довольно часто аутсорсинг встречается в ведении бухгалтерского учета, поддержке функционирования корпоративной ИТ-системы и др.

Традиционно принятие решений - внутренняя функция организации, решения принимают руководители различного ранга. При этом, к процедуре подготовки решений они могут привлекать не только подчиненных им должностных лиц и подразделения, но и внешние ресурсы. До сих пор речь шла, как правило, что используются внешние информационные ресурсы, как находящиеся в свободном доступе, так и специально формируемые и упорядочиваемые по запросу соответствующих руководителей. При этом, важно отметить, что информация, важная для принятия решений на региональном уровне управления, зачастую слабо формализована.

Как мы указывали ранее, в своей предыдущей публикации, подготовленной совместно с профессором Ю.В. Вертаковой, «имея возможность мониторинга настроений жителей, оперативного учета реакции на те или иные проекты, а также систему обратной связи, органы исполнительной власти регионов смогут принимать эффективные решения по предупреждению потенциально конфликтных ситуаций либо путём разъяснения необходимости проводимых мер, либо путём отказа от наиболее непопулярных среди жителей реформ, либо путём корректировки первоначально принятых решений с учетом мнений населения. Для того, чтобы принимать эффективные управленческие решения, глава региона должен учитывать разные источники информации» [1, с. 20].

Для учета этой слабо формализованной информации было предложено более активно задействовать возможности Центров управления регионом (ЦУР). «Центр управления регионом может предоставлять такую информацию как: ретроспективный анализ конфликтов в регионе или других регионах; предложения о (потенциальной) конфликтной ситуации или планируемых управленческих решениях, полученные от граждан и бизнес-структур; предложения по подготовке и корректировке общественного мнения (в том числе опровержения фейков); оперативная оценка общественного мнения и конструктивная обратная связь от жителей региона; предложения по медиации конфликта. Учет этой информации позволит повысить полноту и качество учета социальных аспектов при управлении региональным развитием» [1, с. 20-21].

То есть, по сути, ЦУР могут использоваться и в реальности используются в настоящее время в РФ как некий аналог консультативного административного аппарата, действующего при региональной администрации. Опыт использования ЦУР показывает, что с этой ролью они неплохо справляются. В то же время, им присущи «классические» недостатки консультативного аппарата, связанные с тем, что запрос консультации для руководителя не является обязательным, да и учет информации, полученной от консультанта, также не обязателен. В результате, ресурсы ЦУР, особенно при неналаженности взаимодействия с региональной администрацией, могут использоваться неэффективно.

Мы предлагаем, для преодоления этого недостатка, воспользоваться сервисным подходом, суть которого – в наделении ЦУР функциями не консультирования, а разработки проектов решений для региональной администрации. То есть, речь идет о том, что в сложных ситуациях, когда неопределенность высока, ЦУР могли бы выступить как поставщики специфической услуги – формирования (на основе проведенного анализа, в том числе неформализованного, учитывающего настроения в различных группах населения) подмножества альтернатив управленческих решений для региональной власти.

Основа для такого взаимодействия – специально заключаемые между администрациями субъектов федерации и АНО «Диалог», под эгидой которого и формируются ЦУР [5], договора. Такое развитие событий нам видится логичным. Это определяется эволюцией самой концепции ЦУР: «Вообще изначально центры управления регионами планировались не просто как функционал обратной связи, а как аналитика – … [чиновники] поняли, что они не владеют информацией … Поэтому важная часть работы – это аналитика» (цит. по: . Но анализ, не завершающийся принятием решений, не имеет прикладного смысла. Поэтому наше предложения представляется весьма логичным.

Его реализация не означает «приватизации» части функций по государственному управлению на региональном уровне в пользу ЦУР. Безусловно, окончательный выбор (то есть, собственно, принятие решения) – прерогатива должностного лица органа управления. Но выбор этот должен делаться на конкурентной основе, из достаточно обширного множества альтернатив, за генерацию части из которых и могли бы отвечать ЦУР, которые в перспективе (в силу сетевого характера их работы – ЦУР существуют в большинстве регионов Российской Федерации) могут выйти на федеральный рынок управленческого консалтинга не только для государственных региональных, но также муниципальных и федеральных (отраслевых) структур. А – в дальнейшем – и для крупных компаний, например розничных торговых сетей.

То есть, рассматриваемое нами предложение может оказать поддержку не только органам власти при принятии более обоснованных и всесторонне проработанных управленческих решений, что особенно важно в условиях обострения внешнеполитической ситуации и усложнения внут-ристрановой социально-экономической среды, но и в целом положительно повлиять на уровень менеджмента в России, в том числе путем трансфера успешных управленческих практик из государственного сектора в частный и обратно.