Шкала оценки степени виртуализации предприятия

В современной экономической и управленческой литературе противопоставляются два типа предприятий – традиционное и виртуальное [1]. Наличие для каждого из них общепринятых определений и большой опыт теоретического осмысления этих моделей бизнеса ведут к тому, что соответствующие термины считаются хорошо известными специалистам и интуитивно понятными неспециалистам и потому могут использоваться в литературе без дополнительных пояснений (и именно так оно в ряде случаев и происходит). Однако при таком подходе, сочетающем примитивное дихотомическое деление множества различных бизнес-моделей с отказом от тщательного рассмотрения экономического содержания используемых терминов, за пределами научного анализа остается один исключительно важный вопрос. Хорошо известно, что в практике экономической деятельности «чистые» типы предприятий используются редко, предприниматели и менеджеры стремятся объединять отдельные элементы разных типов предприятий для комбинирования присущих им преимуществ – и, следовательно, можно утверждать, что между традиционными и виртуальными предприятиями существует множество переходных форм, которые заслуживают выявления с последующим детальным изучением и теоретическим осмыслением с целью понять как их экономическую и управленческую сущность, так и их достоинства и недостатки. Пока, однако, такого осмысления предложено не было, как и попыток выявить эти переходные формы.

Важность этой проблемы состоит не только в том, что итогом ее решения станет классификация реально представленных в современной хозяйственной практике типов предприятий по критерию степени виртуализации (или сочетания в их деятельности традиционных и виртуальных инструментов ведения бизнеса) с выявлением специфики экономической сущности каждого из установленных типов. Этот результат, хотя и бе- зусловно важный с научной точки зрения, имеет прежде всего теоретическую ценность. Однако эта проблема напрямую связана с вопросами, решение которых обладает большой практической значимостью:

• -    разработка механизма выбора наиболее соответствующего специфике отрасли, масштабу бизнеса и модели взаимодействия с контрагентами типа предприятия (по критерию степени виртуализации);

• -    создание специальной нормативной базы для регулирования каждого из выявленных типов предприятий с целью максимального использования присущих им преимуществ в интересах как самих предпринимателей, так и для удовлетворения общественных потребностей. Автор, не будучи юристом, не включает решение этого вопроса в перечень задач данного исследования, однако считает необходимым указать на его важность. В настоящее время, к сожалению, специализированная законодательная база для виртуальных предприятий отсутствует, вследствие чего предприниматели оказываются вынужденными либо усиливать традиционную составляющую своего бизнеса (чтобы соответствовать требованиям закона, разработанного для классических предприятий) с отказом от связанных с виртуализацией преимуществ, либо вести теневой бизнес, увеличивая свои риски.

В предлагаемой статье мы сделаем попытку решить заявленную выше теоретическую задачу (создание классификации типов предприятий по критерию степени виртуализации), а также разработать механизм выбора оптимального типа предприятия с учетом специфики бизнеса и его внешней среды. Эту статью можно рассматривать как продолжение нашей работы, посвященной анализу сочетания в деятельности компаний электронных и традиционных инструментов ведения бизнеса [2].

Прежде всего, необходимо установить, какой критерий следует выбрать для оценки степе- ни виртуализации предприятия. По нашему мнению, в качестве такого критерия может выступать степень контроля над используемыми предприятием для ведения своей профильной деятельности продуктивными ресурсами. Продуктивные ресурсы мы выделяем из общего понятия производственных ресурсов и включаем в них основные производственные фонды, используемые для ведения профильной деятельности, и человеческий капитал. Финансовые ресурсы мы исключаем, поскольку напрямую они в производственной деятельности не используются.

Отметим, что вариантов формирования продуктивных ресурсов (и, соответственно, степеней контроля над ними) может быть много. Предприятие может иметь основные фонды в собственности, арендовать их на длительный или короткий срок, брать в операционный или финансовый лизинг. В свою очередь, персонал может наниматься на постоянной или временной основе или же формироваться при помощи аутсорсинга трудовых ресурсов. Для ведения профильной деятельности компания может не создавать своими силами продуктивные ресурсы, а привлекать специализированных аутсорсеров [3]. Наконец, основные фонды могут находиться в собственности у работников или браться ими в аренду. Подробная классификация, которая учитывала бы все эти варианты, должна была бы строиться по нескольким критериям, за счет чего была бы слишком громоздкой и вместо того, чтобы прояснять природу современных форм предпринимательства, за счет чрезмерной детальности только запутывала бы ситуацию. По этой причине нам представляется оправданным свернуть разрабатываемую классификацию до ограниченного набора реально существующих типов предприятий.

Первым элементом классификации станет традиционное предприятие, которое характеризуется наличием профильных основных фондов в собственности (или же в лизинге или долгосрочной аренде) и формированием персонала путем принятия сотрудников в штат на длительный срок (и оплата их по тарифной системе). Это предприятие в классическом смысле слова. Оно характеризуется полным контролем предприятия над средствами производства и столь же полным отчуждением их от сотрудников.

Достоинствами такого предприятия являются:

• -    гарантированная обеспеченность предприятия необходимыми для ведения профильной деятельности продуктивными ресурсами;

• -    полный контроль над профильным технологическим процессом, позволяющий эффективно управлять качеством готовой продукции и издержками производства;

• -    возможность формирования человеческого капитала и наращивания за счет этого эффективности своей деятельности.

Недостатки:

• -    большие издержки на формирование продуктивных ресурсов;

• -    постоянный уровень продуктивных ресурсов в сочетании с непостоянным объемом спроса, ведущие к тому, что количество продуктивных ресурсов может быть избыточным (что влечет за собой низкую загрузку оборудования и пер-сонала и падение рентабельности) или же, напротив, недостаточным (что чревато риском потери заказов).

Такая модель эффективна в том случае, если предприятие желает сохранить за собой контроль над профильным производственным процессом (для гарантии качества продукции) или же гарантировать возможность покупки потребителями определенного объема товаров (или услуг) независимо от фактической величины спроса и без привязки затрат на содержание продуктивных ресурсов к реальному объему продаж.

Арендное предприятие дает своему владельцу больше гибкости в управлении продуктивными ресурсами. Суть этой модели ведения бизнеса заключается в том, что профильные основные фонды принадлежат компании, однако они передаются в аренду работникам, которые должны оказывать услуги потребителям по установленным фирмой расценкам, а их доход складывается из разницы между величиной выручки от оказания услуг и суммой арендной платы и текущих издержек на эксплуатацию арендуемого оборудования. Наглядным примером такого предприятия является автопарк, предоставляющий услуги обычного и маршрутного такси.

На наш взгляд, такая модель формирования продуктивных ресурсов представляет собой первую степень виртуализации бизнеса. Основные производственные фонды находятся в собственности компании, однако персонал фактически представляет собой не наемных работников, получающих гарантированную и не зависящую от реального объема продаж заработную плату, а внешних по отношению к фирме операторов ее оборудования, чей доход всецело зависит от величины сбыта и может быть отрицательным. Эксплуатация оборудования осуществляется не самой компанией, а внешними операторами (работающими, однако, от имени компании). Таким образом, часть права собственности на основные производственные фонды (право пользования) от компании отчуждается и переходит к работнику, а персонал имеет отчасти внешний по отношению к фирме характер. При этом нематериальные активы (торговая марка и технологии) остаются в неотъемлемой собственности компании. Единство компании достигается путем сохранения за ней основных прав собственности и единой системы управления.

Его достоинства:

• -    гарантированная обеспеченность предприятия необходимыми для ведения профильной деятельности продуктивными ресурсами;

• -    полный контроль над профильным технологическим процессом, позволяющий эффективно управлять качеством готовой продукции и издержками производства;

• -    стабильный денежный поток от хозяйственной деятельности, не зависящий от фактической величины спроса на продукцию (услуги) предприятия, что упрощает финансовое планирование.

Недостатки:

• -    сравнительно большие издержки на формирование продуктивных ресурсов (избавляясь от затрат на персонал, компания, тем не менее, вынуждена инвестировать в формирование основных производственных фондов);

• -    риск снижения лояльности персонала, который де факто выступает не в качестве сотрудников с гарантированной величиной заработной платы, а внешних операторов оборудования компании, чей доход зависит от объема продаж. Снижение лояльности выражается в несоблюдении требований компании ради максимизации своего дохода. Эти несоблюдения касаются цен товаров и услуг (хорошо известно, что водители такси не всегда соглашаются выполнять поездку по установленным тарифам и требуют доплат), падения качества обслуживания (водители маршрутных такси ждут максимального заполнения автобуса пассажирами в точке отправления и срывают график движения), нару-

• шения техники безопасности (ради того чтобы принять единственного дополнительного пассажира, водители маршрутных такси выполняют рискованные маневры на дороге или же заполняют транспортное средство сверх его паспортной вместимости);

• -    в случае роста объема продаж товаров или услуг предприятие не получает дополнительной прибыли сверх установленных величин арендной платы за предоставленное оборудование.

Эта модель удобна в том случае, если компания стремится иметь гарантированный стабильный денежный поток от своего оборудования и не желает зависеть от фактической величины продаж своих услуг. Однако ее использование связано с необходимостью дополнительно контролировать деятельность работников, чтобы обеспечить ими соблюдение всех предписаний компании по цене и качеству услуг и избежать нарушения ими техники безопасности.

Следующим уровнем виртуализации является франчайзинговая модель. В этом случае права собственности на основные производственные фонды принадлежат внешним операторам, которые от имени компании и по установленной ею цене (и на определенной территории) обеспечивают сбыт товаров и услуг под маркой компании покупателям [4]. За право использования технологий и торговой марки операторы выплачивают компании роялти. В этом предприятии основные производственные фонды отчуждены от компании, а персонал имеет полностью внешний по отношению к ней характер, единство компании обеспечивается за счет общей торговой марки и единой коммерческой политики.

Достоинства и недостатки франчайзинговой модели подробно описаны в литературе, и здесь нет необходимости останавливаться на них дополнительно. Отметим лишь, что такая схема весьма эффективна в том случае, если компании необходимо быстро нарастить свое присутствие на рынке при отсутствии ресурсов для приобретения основных фондов, формирования обученного персонала и обеспечения управления локальными подразделениями.

Еще большей степени виртуализации соответствует аутсорсинговая модель ведения бизнеса. В этом случае существенная часть профильных функций предприятия передается на ис- полнение внешним специализированным операторам на долгосрочной основе, которые работают по технологиям и правилам, предоставленным заказчиком, а также в соответствии с его системой контроля качества [5]. Эти операторы, в силу долгосрочности отношений и технологической привязки к заказчику, по сути дела являются его внешними подразделениями. Такой подход к организации бизнеса эффективен в том случае, если фирма не может (в силу высоких издержек или утраты компетенций) выполнять часть профильных функций самостоятельно.

Далее укажем на проектную организацию. Для компании этого типа характерна еще более высокая степень виртуализации деятельности. В этом случае у фирмы есть свой костяк ключевого персонала и основных фондов, однако для выполнения заказов она активно привлекает внешних исполнителей, которые решают отдельные специализированные задачи. С заказчиками эти исполнители не взаимодействуют, за исполнение заказа в целом ответственность несет компания, и она же согласовывает цену заказа. Достоинство такой структуры заключается в ее гибкости и отсутствии избыточных продуктивных ресурсов (и, как следствие, в отсутствии избыточных затрат). Недостаток состоит в том, что, будучи ответственной за исполнение заказа, компания лишена возможности полностью контролировать качество реализации его отдельных этапов и управлять издержками, что чревато высокими рисками для компании в случае недобросовестности отдельных исполнителей. Кроме того, потенциальным инвесторам сложно оценивать такие компании (поскольку их основная ценность заключается не в материальных активах, а в рыночной репутации, умении интегрировать проекты и отлаженных отношениях с исполнителями).

Такая модель эффективна, если компания работает на рынке нестандартных товаров или услуг, где каждый заказчик выдвигает свои требования к техническим характеристикам продукта, и каждый заказ требует для исполнения специфического оборудования (которое, с высокой степенью вероятности, повторно использоваться не будет) и особых компетенций. Такие компании, на наш взгляд, можно называть фирмами с виртуальной структурой – поскольку для реализации каждого проекта организуется специализированный виртуальный комплекс исполнителей (мы целенаправленно избегаем называть эти комплексы исполнителей виртуальными предприятиями во избежание смешения с виртуальными предприятиями в строгом смысле слова), однако при этом присутствует постоянное профильное ядро (само проектное предприятие), которое обладает четко выраженной специализацией, само работает с заказчиками, контролирует деятельность виртуальных комплексов исполнителей и имеет сложившуюся репутацию на рынке. Сущность проектных компаний состоит в способности (благодаря перечисленным выше факторам) быстро интегрировать исполнителей в виртуальные структуры. Такая компания постоянно окружена виртуальным «облаком» исполнителей.

Следующему уровню виртуализации соответствует, на наш взгляд, диспетчерская модель бизнеса. В этом случае компания обладает базой исполнителей, с которыми она сотрудничает для реализации заказов, и для каждого заказчика она подбирает исполнителя (и помогает им согласовать цену). В дальнейшем заказчик взаимодействует непосредственно с исполнителем и ему же передает оплату (после чего определенный процент от этой суммы выплачивается исполнителем диспетчеру). Исполнитель выполняет заказ самостоятельно, он является собственником необходимого для этого оборудования и не связан с диспетчером ни юридически, ни в маркетинговом смысле (не работает под его маркой). Профильные производственные фонды и персонал отчуждены от диспетчерской компании, ее единственным ресурсом служит репутация у заказчиков и исполнителей, компетенции по интеграции сложных проектов у нее нет. Хорошим примером могут служить диспетчерские компании, выступающие связующим звеном между собственниками грузов и транспортными компаниями при мелких автомобильных перевозках. Такие компании обеспечивают формирование не целевых виртуальных предприятий (как на предшествующем уровне), а разовых целевых связей между заказчиками и исполнителями. Репутация диспетчерской компании служит неявной взаимной гарантией добросовестности заказчика и исполнителя, что и позволяет формировать такие связи (хотя, как правило, ответственности за исполнение обязательств исполнителя и заказчика друг перед другом он не несет). Предполагается, что при повторном возникновении потребности заказчик не будет на- прямую обращаться к тому исполнителю, который обеспечивал предыдущий заказ, а снова свяжется с диспетчером (возможно, высказав пожелание снова предоставить ему того же исполнителя). Такая модель эффективна на рынках, не требующих специфических компетенций по координации проектов, характеризующихся большим постоянным потоком заказов и большим числом разрозненных заказчиков и исполнителей, не имеющих доступа к информации друг о друге.

Диспетчера мы отличаем от простого посредника, задача которого состоит в однократном сведении заказчика и поставщика, при этом у него отсутствует как база постоянных заказчиков, так и база исполнителей. Повторно ни заказчик, ни исполнитель, если у них возникает потребность друг в друге, к посреднику не обращаются. Диспетчер служит организующим элементом для массы заказчиков и исполнителей, тогда как посредник лишь на разовой основе продает информацию.

Наконец, максимальному уровню виртуализации соответствует собственно виртуальное предприятие – краткосрочное (и зачастую неформальное) объединение нескольких исполнителей для реализации какого-либо проекта, прекращающее свое существование после его окончания. Достоинства и недостатки виртуальных предприятий подробно описаны в литературе, и потому специально останавливаться на них необходимости нет, однако рассмотрим их отличия от проектных предприятий.

В проектном предприятии существует постоянное ядро, которое целенаправленно привлекает заказчиков и формирует под их потребности специализированные виртуальные объединения исполнителей. Не случайно выше было сказано, что проектные предприятия можно называть фирмами с виртуальной структурой – ядро существует на постоянной основе и служит объединяющим элементом, но структура исполнителей формируется отдельно для каждого заказа, причем по инициативе ядра и под его контролем. В случае собственно виртуального предприятия такой постоянный центральный объединяющий элемент отсутствует. Это добровольное неиерархическое объединение участников экономической деятельности. Хотя один из участников виртуального предприятия и может взять на себя роль координатора проекта, однако эта роль будет исполняться им только для данного конкретного заказа, а в последующем он вполне может работать над другими заказами самостоятельно или же входить в новые виртуальные предприятия, руководимые иными координаторами, в качестве рядового исполнителя. Однако если с ролью координатора заказа этот участник успешно справится, то в будущем он может перерасти в проектное предприятие.

Виртуальные предприятия удобны для реализации разовых проектов. Своими активами такие предприятия не обладают.

Таким образом, по критерию нарастания степени виртуализации можно построить следующую градацию предприятий: традиционные; арендные; франчайзинговые; аутсорсинговые; проектные; диспетчерские; виртуальные.

На наш взгляд, традиционные и арендные предприятия могут быть отнесены к предприятиям традиционного типа, франчайзинговые и аутсорсинговые – образуют группу предприятий распределенного типа, тогда как проектные, диспетчерские и виртуальные предприятия соответствуют виртуальной сетевой модели ведения бизнеса.

Предложенная выше классификация, безусловно, не может претендовать на статус окончательной, однако, по нашему мнению, она позволяет избавиться от излишне прямолинейного деления предприятий на традиционные и виртуальные и показывает, что в предпринимательской деятельности элементы традиционной и виртуальной моделей ведения бизнеса могут сочетаться в разных пропорциях. Предлагаемая градация, по сути дела, отражает эти возможные пропорции.

• 1.    Бугорский В.Н. Сетевая экономика. М., 2008.

• 2.    Котляров И.Д. Формы ведения предпринимательской деятельности в виртуальном пространстве: попытка классификации // Экономическая наука современной России. 2011. №2 (53). С. 89–100.

• 3.    Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: учебное пособие. М., 2009.

• 4.    Сосна С.А., Васильева Е.Н. Франчайзинг. Коммерческая концессия. М., 2005.

• 5.    Аникин Б.А., Рудая И.Л. Указ. соч.