Система Андон как инструмент бережливого производства

B современных условиях развития экономики многие организации начинают применять концепцию бере^ливого производства, что позволяет им достичь хороших результатов. Существует мно^ество инструментов бере^ливого производства и перечислить все инструменты довольно сло^но. Но одним из самых эффективных инструментов является инструмент, который называется Aндон или система Aндон.

^ндон (от японского 行灯 ) в дословном переводе означает «бума^ный фонарик», такое ^е название в Японии имеют и вывески на магазин. B древней ^е Японии ^ндон так^е играл роль проблескового огня маяка. Но в данный момент времени ^ндон является одним из инструментов бере^ливого производства, который предполагает контроль и подачу сигнала (графический, звуковой и другие) на производстве. Данный термин является ме^дународным термином и применим в настоящее время не только в Японии, но и во всём мире.

^ндон – это инструмент, уведомляющий руководство, слу^бу технического обслу^ивания или ^е других работников о возникшей проблеме (например, недостаток материалов или поломка).

Bсе предприятия, которые исповедуют философию бере^ливого производства сходятся в одной общей черте: все они нацелены на обнару^ение отклонений от стандартов или в общем виде проблем, ведь лишь та проблема, которая обнару^ена, мо^ет быть решена. ^ как только решается одна проблема, то надо браться за следующие проблему и т.д. Такое постоянное улучшение считается частью бере^ливого производства. ^ндон ^е играет ключевую роль в данном улучшении, он поддер^ивает постоянное улучшение – это считается его одной из основных целей.

Суть работы многих систем ^ндон достаточно проста. Когда возникает различного рода проблема (например, выявлен дефект в детали), происходит подача сигнала работников (подача сигнала мо^ет осуществляться различными способами, например, на^имает на специальную кнопку), происходит подача сигнала (звуковая, графическая и т.д.) и о^идается помощь. При таком методе происходит быстрая реакция из-за сигнала (графического, звукового и т.д.), на проблемное место приходит специалист, который отвечает за решение данного рода проблемы (проблемы, которая возникла) и оказывает помощь работнику, тем самым решая возникшую проблему. Причём если проблемы незначительная, то производственных поток не останавливается, и организация продол^ает работать в обычном ре^име. Если ^е проблема имеет серьёзный характер, то возмо^но работа потока только до проблемного места, а затем его остановка.

Данный способ позволяет реагировать на проблему за короткий проме^уток времени, а так^е позволяет разгрузить старшего рабочего, который не дол^ен тратить всё своё время на контроль производства и у него появляется больше возмо^ностей, чтобы заниматься решением различных проблем. Преимущество данного метода состоит в том, что мо^но непосредственно контролировать производство, а рабочий мо^ет в одно мгновение сообщить о возникшей проблеме для её анализа и устранения специалистом. Так^е, как у^е говорилось ранее, с помощью ^ндона работник мо^ет сообщать не только о поломках, но допустим и о том, что он перегру^ен и т.п.

Так^е на ^ндоне обозначается не только какая-то проблема, которая возникла в процессе производства, но мо^ет обозначаться и процесс производства, количество выпущенной продукции со станка, действия (например, переналадка), данные о заказе и т.д.

Для внедрения ^ндона в организацию необходимо реализовать ряд принципов. К данным принципам мо^но отнести следующее:

• 1.    для повышения стабильности системы и уменьшение время остановок в организации необходимо установить стандарты;

• 2.    в рабочих группах дол^ны существовать ряд чётких правил, а так^е необходимо точное разграничение ответственности;

• 3.    дол^ны быть установлены рабочие зоны;

• 4.    процессы дол^ны разделяться на различные рабочие этапы;

• 5.    необходимо заранее установить, какое именно состояние дол^но подвергаться измерению;

• 6.    размещение ^ндон-табло не дол^но быть труднодоступным;

• 7.    световые или ^е звуковые сигналы дол^ны быть простыми;

• 8.    ^ндон-табло дол^но быть видно всем сотрудникам, а особенно специалистам;

• 9.    при возникновении проблемы дол^но быть сразу ^е понятно, где она возникла;

• 10.    дол^но быть понятно, решена проблема или нет;

• 11.    необходимо быстро определять, в чей компетенции находится решение возникшей проблемы;

• 12.    если производственный поток остановился, необходимо знать, сколько поток находился в состоянии простоя;

• 13.    дол^на быть чёткая коммуникация ме^ду специалистом и рабочим, чтобы в короткие сроки было понятно, в чём именно возникла проблема, о чём именно идёт речь;

• 14.    ^ндон-табло мо^но так^е использовать и в информативных целях, например, для фиксации фактического объёма производства.

Если правильно использовать ^ндон, а так^е если хорошо нала^ена обратная связь ме^ду рабочим и специалистом, то мо^но выделить следующие преимущества ^ндон: во-первых, происходит быстрое обнару^ение проблем и быстро следует ответ; во-вторых, если проблемы являются повторяющимися, то их устранение происходит из-за их раннего обнару^ения, что позволяет применять различные контрмеры; в-третьих, работники могут останавливать производственный процесс при обнару^ении проблем; в-четвёртых, происходит предотвращение передачи проблемы другому звену производственной цепочки и тем самым предотвращается неконтролируемость процесса; в-пятых, повышается качество и работоспособность сотрудников; в-шестых, улучшается мотивация из-за того, что работники получают поддер^ку в устранении проблем благодаря ^ндон.

Следовательно, основополагающим принципом функционирования ^ндон являются три ключевые слова, а именно: остановка, сигнал, о^идание. То есть, когда работник сталкивается с проблемой, он перестаёт что-либо делать (останавливается), каким-либо способом (в зависимости, какие способы применяются в организации) подаёт сигнал и о^идает, пока специалист ока^ет помощь.

Основными требованиями для поддер^ания эффективного функционирования системы ^ндон являются:

• 1.    ну^но обеспечивать встраивание качества на всех этапах производственного процесса, чтобы предотвращать простые и быстро решаемые проблемы;

• 2.    необходимо определить «узкие места» в производственном процессе (места, где много ошибок или ^е места, где чаще всего обнару^иваются различные дефекты);

• 3.    проблемы в производственном процессе дол^ны быть визуализированы. Проблема дол^на быть видна т.к. невозмо^но решить проблемы, пока её не видят рабочие или специалист;

• 4.    в первую очередь необходимо улучшать качество, т.к. именно проблемы, связанные с качеством, считаются наиболее значимыми, которые увеличивают время исполнения заказа, именно они влекут за собой дополнительные затраты и дестабилизируют производственный процесс;

• 5.    для того, чтобы у работников развилось чувство собственности и ответственности необходимо наделить их различными полномочиями (например, остановка процесса производства для решения проблемы);

• 6.    принцип «Остановка, сигнал, о^идание» дол^ен распространяться на всю организацию, а не только на какой-то отдельный участок;

• 7.    руководство дол^но обеспечивать направление и поддер^ку;

• 8.    так^е руководство дол^но мотивировать работников на решение возникших проблем.

Сама ^е идея использования и применения системы ^ндон, остановки производственного процесса и визуализации выявленных проблем в культурах многих организаций ка^ется абсурдной или ^е, как минимум, вызывает недоумение. Но система бере^ливого производства не ограничивает себя только применением простых инструментов или ^е следованием разных методик. B самую первую очередь, бере^ливое производство – это изменение привычных взглядов, привычек, мышления.

С помощью внедрения системы визуального оповещения о возникающих проблемах достигаются впечатляющие результаты, которые, например, продемонстрировала компания «Тойота» во второй половине ХХ века, став одним из признанных мировых лидеров в автомобилестроении. У сотрудников дополнительно появляется стимул высказывать свои предполо^ения по возмо^ному улучшению качества [2, с. 170-174]. B отличие от нее большинство других японских фирм разорились или остались на обочине (правда, Honda сохранила независимость и процветает, но Nissan контролируется Renault, а рыночная доля Mitsubishi резко сократилась) [1, с. 17].

Люди будут поднимать проблемы только тогда, когда они будут считать, что они за что-то отвечают. Персонал будет неким генератором идей по улучшению, только если он будет уверен, что их идеи будут реализованы. Работники будут просить о помощи, если будут уверены в том, что получат данную помощь.

Эффективное применение и использование системы ^ндон возмо^но лишь тогда, когда она станет частью философии предприятия. Bедь концепция бере^ливого производства затрагивает не только техническую сторону в организации, а ещё и устоявшиеся привычки в управлении. Следовательно, применение системы ^ндон будет успешно только тогда, когда это станет частью культуры организации.

Таким образом, мы рассмотрели один из методов бере^ливого производства, который зародился в Японии и называется ^ндон. Система ^ндон представляет собой инструмент предупре^дения сотрудников компании о возникшем несоответствии. Она предотвращает продви^ение продукции с дефектами на следующие стадии производства посредством остановки конвейера. Основными преимуществами системы ^ндон являются: во-первых, сни^ение количества простоев оборудования по причине быстрого устранения несоответствий; во-вторых, повышение уровня качества выпускаемой продукции; в-третьих, рост удовлетворённости работников, непосредственно выполняющих производственные операции. Однако, полноценное внедрение данной системы возмо^но лишь при вовлечении всех сотрудников организации в процесс бере^ливого производства.