Система оценки персонала по уровню достижения целей и мастерства

Одним из основных и наиболее актуальным на сегодняшний день инструментом управления персоналом является его оценка. Регулярная и систематическая оценка персонала предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы, о продвижении или увольнении сотрудников, об их обучении и развитии, положительно сказываясь на мотивации сотрудников, их профессиональном росте.

К настоящему времени уже разработано большое количество методов оценки сотрудников. К сожалению, на отечественных предприятиях основным инструментом в этой сфере продолжает оставаться аттестация.

Учитывая тенденции современного развития общества и бизнеса, аттестация в большинстве случаев не позволяет эффективно оценить результативность и компетентность сотрудника, а лишь показывает его уровень владение определенными знаниями.

Такие инструменты оценки как управление по целям, управление результативностью, «360 градусов», Assessment center и другие только начинают применяться в наиболее продвинутых компаниях, и, как правило, эти предприятия созданы с участием зарубежного капитала.

Принимая во внимание сложную экономическую ситуацию в России, и в частности в г.Тольятти, перед отечественным бизнесом стоит задача не только выжить в кризисных условиях, но воспользоваться шансом повысить свою конкурентоспособность за счет рационального использования имеющихся ресурсов, активного использования интеллектуального капитала сотрудников и принятия грамотных управленческих решений.

Решению такой стратегически важной задачи будет способствовать наличие компетентного персонала, обеспечивающего выполнение поставленных перед ними целей. Роль руководства должна заключаться в постановке своевременных и достижимых целей перед сотрудниками и создании условий для их достижения, в противном случае можно получить обратный эффект.

В рамках нашего исследования было уделено внимание регулярной системе оценки работающих в организации сотрудников. Важность именно этой оценки заключается в определении результативности их труда, которая влияет на конечные финансовые показатели предприятия.

Как показывает практика, используемые системы оценки персонала обладают следующими недостатками, к которым относят: недостаточно детально проработанная процедура первичной оценки кандидатов при приеме на работу; определение планов карьерного развития носит формальный характер и по сути не реализуется; недостаточно диферсифицирована система вопросов и компетнций для сотрудников из различных служб; отсутствие оценки профессионального уровня посредством каких-либо заданий, тестов; возможная субъективность руководителя.

На основании выявленных недостатков системы оценки предприятия были предложены следующие рекомендации по ее улучшению.

Во-первых, необходимо детально проработать процедуру первичной оценки кандидатов при приеме на работу. Это мероприятие включает в себя: разработку формы опросника проектирование ситуативных задач с учетом особенностей каждой должности и предъявляемых к ней требованиям.

Во-вторых, учитывая формальный характер определения плана карьерного развития, считаем необходимым закрепить функции контроля и оценки уровня выполнения плана за сотрудниками управления персоналом. Проводить такой контроль следует 2 раза в год.

В-третьих, требуется разработать задания и вопросы по оценке уровню компетенций применительно к каждому структурному подразделению.

В-четвертых, после самостоятельной оценки своей деятельности сотрудником и его оценки с позиции начальника структурного подразделения должно проводится итоговое собеседование с участием карьерных комитетов.

И наконец, самое главное, основным критерием оценки сотрудников должно быть достижение поставленных целей и задач.

Таким образом, к основным элементам предлагаемой системы оценки персонала относятся:

• 1)    Индивидуальное развитие, которое оценивается по результатам ежегодного собеседования.

• 2)    Групповое развитие включает в себя планирование преемственности, создание кадрового резерва и предварительную оценку уровня мастерства.

• 3)    Материальное вознаграждение происходит по двум направлениям, таким как определение уровня мастерства, в результате чего может быть принято решение о повышении зарплаты и оценка уровня достижения целей, на основании чего рассчитывается и выплачивается квартальный бонус.

• 4)    Развитие заключается в формировании плана обучения каждого сотрудника.

• 5)    Карьерные комитеты рассматривают вопросы кадрового продвижения.

Теперь проанализируем каждый элемент действующей системы оценки.

В первую очередь ежегодно в начале года сотрудник и руководитель должны обсудить годовые цели и подписать бумажный бланк «Цели». Затем в середине года необходимо провести промежуточное собеседование, где сотрудник с руководителем обсудят прогресс по поставленным целям и подпишут бланк «Собеседование в середине года». До конца года для выплат и бонусов и принятия решений о повышении руководитель совместно с сотрудником должны оценить степень достижения целей, уровень мастерства, обсудить план индивидуального развития и подписать бланк «Оценка итогов».

Роль таких ежегодных собеседований заключается, в том, что постановка и детальное обсуждений целей позволяют видеть перспективу и понимать вклад в успешное развитие компании. В результате у сотрудника появляются следующие преимущества:

• -    возможность подводить итоги результатов года деятельности сотрудника;

• -    возможность обсуждать и рассматривать сложные аспекты, которыми возможно подчиненный желает поделиться с менеджером;

• -    определить действия по обучению и развитию для реализации текущей или будущей роли, которые включаются в план обучения;

• -    обсуждение и согласование наиболее вероятного карьерного развития.

Большим преимуществом на протяжении всего цикла процесса оценки является непрерывная поддержка и обратная связь с руководителем.

В процессе такой тесной связи легче определить ключевые операционные показатели (KPI’s) и согласовать индивидуальный план развития, а также выяснить обстоятельства, влияющие на достижение результатов и найти зоны развития, обсудить прогресс индивидуального плана развития.

Таким образом, переход на предлагаемую систему оценки персонала приведет к разработке новой системе оплаты труда, основанную на достижении ключевых операционных показателях.

Прежде чем идти на ежегодное собеседование с руководителем сотрудник должен самостоятельно проанализировать бланк ежегодного собеседования, подумать о целях и ориентирах, путях своего дальнейшего профессионального развития, составить список инструментов развития (межфункциональная работа, участие в проектах, обратная связь менеджера, обучение и др.).

Оценка уровня достижения целей должна классифицироваться следующим образом: 1) цели выполнены; 2) достижения на уровне обязательств; 3) достижения ниже уровня обязательств.

В тоже время при установке целей должны быть соблюдены следующие критерии: конкретность, измеримость, достижимость и амбициозность, соответствие работе, ограничение временными рамками.

Второе направление, которое подвергается анализу, это оценка профессионального мастерства, которая призвана показать, насколько хорошо сотрудник демонстрирует профессиональные навыки для достижения максимально эффективных результатов.

Предлагается внедрить шкалу профессионального мастерства в качестве основного инструмента оценки (Таблица 1).

Таблица 1.

Шкала профессионального мастерства сотрудников

Прогрессирует (Необходимо развитие)	Справляется (Уверенно выполняет текущую работу)	Влияет (Вносит предложения по изменениям)	Изменяет (Изменяет организацию)
Частично справляется с задачами. Профессиональные навыки нуждаются в развитии. Демонстрирует недостаточный уровень самостоятельности при выполнении	Справляется с большинством задач. Достаточно самостоятелен и инициативен. Предотвращает возможные трудности, принимая во внимание все	Полностью достигает ожидаемых результатов. Демонстрирует высокую степень самостоятельности. Предупреждает возможные трудности, принимая во	Достигает результатов, превосходящих ожидания, за счет использования инновационного подхода. Обладает глубоким пониманием происходящего, что позволяет ему быть

"Экономика и социум" №8(27) 2016              688

своих должностных обязанностей.

влияющие факторы. Умеет адаптироваться к сложным и меняющимся обстоятельствам.

внимание все влияющие факторы, даже в сложных или меняющихся условиях. Предлагает новые идеи. Пользуется авторитетом благодаря профессиональным и управленческим навыкам, личным качествам.

абсолютно самостоятельным даже в новых условиях. Является движущей силой изменений.

Оценка «Прогрессирует» ставиться в случае, если:

• - сотрудник недавно номинирован на новую должность (менее, чем 6 месяцев) и все еще приобретает необходимые компетенции. Однако, если сотрудник недавно назначен, но при этом уже показал хороший уровень мастерства, то оценка «Прогрессирует» не является обязательной и может быть заменена на «Справляется». Уровень мастерства оценивается в отношении той должности, которую сотрудник занимает на данный момент. Оценка производится его текущим руководителем.

В случае если сотрудник не достаточно справляется со своей текущей ролью, для него должен быть составлен Индивидуальный план прогресса, сопровождающийся анализом причин данной оценки.

Для сотрудника, получившего оценку «Изменяет», рассмотрение возможностей перевода на другую позицию происходит в соответствии с потребностями компании.

Система мотивации должна строиться в зависимости от уровня занимаемой должности (грейда), оценки результатов достижения целей и уровня мастерства.

Так, например, уровень грейда определяет базовый оклад, оценка за результат формирует переменную часть дохода в виде премии, а высокий уровень мастерства способствует повышению в должности.

Рассмотрим теперь механизм формирования индивидуального плана развития.

В первую очередь необходимо фокусироваться на развитии ключевых навыков, получении знаний и опыта, необходимых для достижения успеха в настоящей или будущей роли.

В связи с этим требуется ограничить количество областей для развития до 2-3 в зависимости от комплексности, степени сложности и вклада в желаемые результаты.

Наконец, требуется продумать, как могут быть использованы полученные знания, навыки, опыт в достижении целей, поставленных на текущий год. Основные вопросы, на которые должен ответить сотрудник при формировании индивидуального плана развития выглядят следующим образом:

• 1)   Каковы основные потребности в развитии?

• 2)   Чего я хочу достичь?

• 3)    Что я сделаю для того, чтобы достичь желаемых результатов

• 4)   Чья поддержка мне необходима?

• 5)    Когда я выполню все действия по развитию?

Оценка сотрудника включает в себя несколько форм:

– оценка достижения поставленных целей;

– оценка компетенций: корпоративные компетенции для всех сотрудников и менеджерские компетенции для управленцев;

– план по развитию;

– карьерный план.

Наличие нескольких форм оценки позволяет не только оценить сотрудника с 2 - 3-х сторон – по достижению целей и личностно (для менеджеров – еще и как управленца), но и определить его планы по развитию: какие программы он хотел бы изучить; какие навыки освоить;

какие тренинги посетить; какие дополнительные функции или проекты взять на себя; какие личные качества / компетенции он считает своими сильными сторонами из тех, которые не попали в общекорпоративный список; а какие слабыми; каким способом он собирается работать над развитием слабых сторон.

С другой стороны, на те же вопросы ответит для себя и менеджер, после чего происходит обмен мнениями, и картина складывается более полной.

Личная беседа с руководителем по результатам заполнения форм. Сначала формы заполняются сотрудником, потом результаты обязательно обсуждаются, и только после этого ставится окончательная оценка. Наличие такой беседы очень важно, так как дает возможность прийти к общему видению, прояснить спорные вопросы, поделиться какими-то деталями (с обеих сторон – руководитель и подчиненный), которые не были высказаны ранее и даже не войдут в оценочную форму, но будут очень важны для дальнейшего взаимодействия. Также это живое общение может позволить сотруднику почувствовать свою важность и важность результатов своей деятельности для компании и для непосредственного руководителя, что проявилось бы меньше в случае «сухого» заполнения и прочтения результатов.

Далее сотрудник совместно с руководителем обсуждает, какое обучение может организовать или оплатить, в какие сроки. Возможность обучения с учетом личного пожелания является крайне мотивирующим фактором для многих сотрудников.

Также очень важен момент по карьерным планам. Часты случаи, когда сотрудник устал от своего направления деятельности и хотел бы сменить его, но не решался заговорить об этом с руководителем в течение года. Как показывает практика, момент заполнения оценочных форм – как раз тот момент, когда многие сотрудники решаются поделиться своими желаниями и далее, совместно с руководителем обсуждают возможность таких горизонтальных перемещений сейчас либо с оговоркой по срокам. Также информация о карьерных планах позволяет выявить сотрудников с амбициями, рассмотреть их кандидатуры на продвижение либо при невозможности - обсудить ориентиры по срокам и поддерживать мотивацию.

Отметим, что сама система является только инструментом для улучшения системы управления персоналом и повышения результативности предприятия, так как она будет направлена на постоянное совершенствование трудовых ресурсов компании, являющихся основной ее ценностью, приносящий доход.

Социальный эффект будет заключаться в улучшении качества трудовых ресурсов, в их удовлетворенности своим трудом и условиями работы, открывающихся возможностях в плане карьерного роста и профессиональным развитием.

Экономический эффект от реализации данного проекта будет заключаться в получении дополнительного дохода и экономии ресурсов.

"Экономика и социум" №8(27) 2016