Система оплаты за знания и компетенции

Наличие глобальной конкуренции и быстрое развитие научнотехнического прогресса привели к изменениям в требованиях, предъявляемых к персоналу организации. Сегодня сотрудник должен не только добросовестно выполнять должностные инструкции, но и иметь разносторонние профессиональные навыки и быть готовым к постоянному обучению и изменениям для работы в меняющейся окружающей среде. Понятие должности как постоянного (чуть ли не пожизненного) узко специализированного места работы устаревает вместе с предоставлением о предприятии как непоколебимой иерархии должностей. Указанные изменения не могли не затронуть и системы компетенций.

Система оплаты за знания и компетенции ориентирует сотрудников на приобретение новых навыков, профессий, знаний, что обеспечивает постоянное повышение качества человеческих ресурсов предприятия. А человеческий фактор в современных условиях является важным для успеха в конкурентной борьбе, так как технические нововведения легко копируются, а квалификацию сотрудников, в отличие от продуктов и технологий, скопировать невозможно.

Система компенсаций должна быть направлена на поощрение и развитие тех «знаний» (навыков, квалификаций, умений), которые способствуют решению стратегических целей, стоящих перед предприятием. Для предприятий, внедряющих систему платы за знания, задача сводится к определению этих знаний.

Для сотрудников, занятых относительно повторяющими видами деятельности, результаты которых поддаются количественному измерению (например, заводских рабочих, технических сотрудников, агентов по продажам и т.д.) набор критических «знаний» определить несложно.

Что касается сотрудников, занятых неструктурированной деятельностью, предполагающей высокую степень свободы и творчества (например, руководителей, педагогов, инженеров, исследователей и ряда других специалистов), подобный набор определить гораздо сложнее. Чтобы разрешить эту проблему, предприятия стали использовать систему оплаты за компетенции.

Компетенции являются характеристикой человека, представляют собой качества или навыки, которые позволяют выполнить определенные профессиональные функции. Например, компетенциями руководителя могут являться решение проблем (способность сформулировать реальную проблему, проанализировать информацию из разных источников и разработать план действий) или влияние (способность заставить других принять собственную точку зрения или последовать определенному кругу действий).

Следует отметить, что компетенции людей могут служить основой для вознаграждения в том случае, если человек в состоянии продемонстрировать их на практике.

Итак, система компетенций позволяет воздействовать на производственное поведение работников и делает предприятие (фирму, организацию, компанию) более конкурентоспособной, но для реализации этих условий сама система компетенций должна быть гибкой и конкурентоспособной. Следует отметить, что в современных условиях для реализации интеллектуального потенциала недостаточно только материального вознаграждения. В настоящее время особую значимость приобретают и нематериальные аспекты работы по найму. Мотивация и производительность работника во многом зависят от того, в каких условиях, на каком оборудовании и в каком коллективе он работает. Чтобы быть конкурентоспособным на рынке труда, работодатель при найме кандидатов должен предоставить весь комплекс преимуществ, которые работник получит от предприятия [1].

Подбор и совершенствование персонала являются одной из главных причин для руководства. Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности, - квалификационные карты в карты компетенции (портреты идеальных сотрудников).

Квалификационная карта, подготовленная совместно руководителем подразделения и специалистами по человеческим ресурсам на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранного языка, владение компьютером, управление грузовым автомобилем и т.д.), которыми должен обладать идеальный сотрудник, занимающий эту должность. Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов. Использование квалификационной карты дает также возможность структурированной оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения их между собой. Вместе с тем этот метод сосредоточивается на технических, в большей мере формальных характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития [3].

Карта компетенции (портрет идеального сотрудника) позволяет преодолеть этот недостаток и облегчает работу сотрудников отдела человеческих ресурсов, занятых приемом на работу. Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Подготовка карты компетенции требует специальных знания и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника отдела человеческих ресурсов. Важнейшим дополнением карты является описание компетенция, т.е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника При оценке кандидата карта компетенции используется также как квалификационная карта - компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника [2].

Выбор методов компетенций для конкретного предприятия определяется рядом факторов – стратегий развития, состояние внешней среды, организационной структурой и традициями.

Все затраты, вязанные с издержками на персонал, должны быть обоснованы ростом эффективности предприятия, поэтому квалификация персонала не является достаточным, а лишь необходимым условием достижения успеха. Важно наладить хорошие деловые отношения с сотрудниками, заботиться об их профессиональном росте, развивать у них коммуникабельность. Гибкое и нацеленное на успех руководство, заботящееся о развитии творческих способностей своих работников, поощряющее независимое мышление, выслушивающее их мнение и предложения, получит в ответ серьезное и продуктивное отношение во всем.