Система сбалансированных показателей: история, особенности, целевая направленность

В настоящее время очень перспективным инструментом стратегического управления является сбалансированная система показателей (далее по тексту ССП), которая базируется на причинно-следственных связях между стратегическими целями, их параметрами и факторами получения планируемых результатов.

Актуальность исследования обусловлена популярностью ССП, как эффективного инструмента управления в современных организациях, желающих занять лидирующие позиции среди конкурентов.

ССП появилась в конце 1980-х – начале 1990-х гг. как инструмент стратегического управления динамично развивающимися компаниями. Роберт Каплан и Дейвид Нортон, будучи профессорами гарвардской школы бизнеса, занимались изучением моделей управления американских компаний. В ходе этих исследований выяснилось, что практически все компании учитывают только финансовые показатели, не связывая их с другими факторами. Очевидно, что такой подход исчерпал себя. Была необходима разработка более многофункциональной модели менеджмента, чем и стала система сбалансированных показателей.

По результатам исследования авторы ССП сделали определяющий вывод, что оценка эффективности организации, основанная на одних финансовых показателях, не отражает ситуации целиком, а также не гарантирует дальнейший рост экономической ценности компании. Вскоре после того, как ССП нашла применение в разнообразных компаниях, обнаружилась ее пригодность не только для измерения достижений, но и для стратегического управления. [8].

В настоящее время ССП – это активно развивающаяся во всем мире эффективная методика стратегического управления. ССП преобразовывает стратегию организации в задачи и показатели, систематизированные по четырем основным направлениям, таким как финансы, клиенты, внутренний бизнес-процесс, обучение и повышение квалификации. С помощью системы оценочных критериев она оповещает сотрудников о движущих факторах настоящего и будущего успеха. Название системы отражает то равновесие, которое было сохранено между кратковременными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности [2].

На первый взгляд, многоплановая CCП может показаться довольно трудной и многосложной, однако на самом деле, правильно составленная она отражает общность целей, так как все параметры направлены на выполнение единой стратегии. Рассмотрим каждую из этих составляющих подробно.

Финансовая составляющая. ССП эффективности побуждает компанию установить взаимосвязь между корпоративной стратегией и финансовыми целями, которые являются специфичными ориентирами при определении задач и параметров других составляющих. Финансовые цели могут значительно отличаться друг от друга в зависимости от то этапа бизнес-цикла. В целях упрощения выделяют три основные стадии:

• 1 .Рост – это стадия, которую организация проходит в самом начале своего жизненного цикла. Продукты и услуги этого этапа имеют существенный потенциал роста.

• 2 .Устойчивое состояние – это этап, на котором значительная доля бизнес-единиц все еще нуждается в инвестировании, но должна иллюстрировать прибыльность инвестиций.

• 3 . Сбор «урожая» – некоторые бизнес - единицы уже достигли зрелости и находятся на этапе своего развития, когда пора собирать

«урожай», полученный от инвестиций, которые были сделаны на двух предыдущих стадиях.

Следовательно, финансовые цели на каждом из этих этапов существенно различаются. На первом – это рост объема продаж новых продуктов и услуг на новых рынках и новым клиентам при сохранении соразмерного уровня затрат на производство продукта. На втором этапе – это общепринятые финансовые показатели: доход от ведущей деятельности и валовая прибыль. Финансовая цель третьей стадии – денежный поток. Любое инвестирование средств должно иметь, возможно быструю и существенную отдачу.

Финансовые критерии отражают долговременные цели компании: обеспечить максимальную доходность капитала, вложенного в бизнес-единицу. ССП эффективности не только не вступает в конфликт с ними, но, наоборот, способствует их конкретному формулированию и взаимосвязи во всех подразделениях на дифференцированных стадиях бизнес-цикла.

Клиентская составляющая ССП предопределяет круг клиентов и сегменты потребительского рынка, в которых собирается работать компания. Выбранные сегменты рынка и есть тот источник доходов, задача повышения которых ставится в финансовой составляющей системы критериев. Ключевые показатели клиентской составляющей, а именно удовлетворение потребностей клиента, его лояльность, прибыльность, сохранение и расширение клиентской базы, позволяют соотнести их с состоянием целевых потребительских групп и сегментов рынка, а также определить потребительскую ценность предложений, которые являются важнейшим индикатором при оценке результатов работы с клиентами. Раньше, уделяя основное внимание производству продукции и технологическим инновациями особо не вникая в потребности клиентов, некоторые компании, к своему удивлению, вдруг обнаруживали, что их обошли конкуренты, предлагая товары и услуги, отвечающие предпочтениям покупателей. Теперь такие компании сместили акцент своей деятельности на взаимоотношения с клиентами.

Составляющая внутренних бизнес-процессов определяет виды деятельности, наиболее важные для достижения целей потребителей и акционеров. Цели и показатели данного раздела ССП, как правило, формулируют после разработки финансовой и клиентской составляющих. Именно такая последовательность позволяет организациям ориентировать параметры внутренних бизнес-процессов на те из них, которые позволяют решить задачи клиентов и акционеров.

Большинство организаций концентрируют свои усилия на совершенствовании существующих операционных процессов. Для создания ССП рекомендуется определить полную стоимостную цепочку внутренних бизнес-процессов. Эта цепочку начинается с инновационных процессов – выявления настоящих и будущих потребностей клиентов и способов их удовлетворения, продолжается в операционных процессах – доставке товаров и услуг существующим клиентам и заканчивается послепродажным сервисом.

Постановка целей и разработка соответствующих показателей данной составляющей возможны только при использовании подхода «от общего к частному, или сверху вниз», который переводит стратегию компании в плоскость операционных задач.

Таким образом, формулируя составляющую внутренних бизнес-процессов, менеджеры определяют наиболее важные виды деятельности, которые необходимо усовершенствовать, чтобы удовлетворить запросы и потребности акционеров и клиентов целевого сегменты рынка.

Четвертая и последняя составляющая ССП обучение и развитие персонала формулирует цели и показатели, связанные с обучением и развитием персонала компании. Составляющая обучения и развития обеспечивает организацию соответствующей инфраструктурой для достижения этих целей.

ССП подчеркивает важность инвестирования не только в традиционные области, например в оборудование и НИОКР. Оба объекта инвестиций несомненно важны, но они не являются самодостаточными. Компания должна вкладывать в развитие своей инфраструктуры – в людей, системы, процессы, если она хочет достичь долгосрочных финансовых целей.

Опыт работы с многочисленными производственными сервисными компаниями позволяет определить три принципиальных направления составляющей обучения и развития:

• -    возможности работника;

• -    возможности информационных систем;

• -    мотивация, делегирование полномочий, соответствие личных целей корпоративным [7].

В качестве примера результативности системы нам послужит опыт компании Rockwater. Досадным обстоятельством для организации являлась задержка некоторыми клиентами окончательных платежей по строительным проектам на более чем 100 дней. Это приводило к низкой доходности занятого капитала и высокой дебиторской задолженности. Руководство кампании поставило перед собой задачу решить эту проблему путем составления ССП. При ее составлении цели финансовой составляющей и составляющей бизнес-процессов были связано воедино. Был проведен анализ сложившейся ситуации. Выяснилось, что причина этого явления состоит вовсе не в качестве работы и добросовестности бухгалтерии, а в том, что, по мнению клиента, проект не доведен до конца. Любой человек, который хоть раз имел дело с подрядчиками знает, что мнения обеих сторон о завершенности работ могут иметь существенные различия. В данном случае клиент, путем задержки окончательного платежа, выразил свое несогласие с точкой зрения партнера и ожидал пока все дополнительные работы не доведутся до конца.

Решение проблемы состояло не в дополнительных тренингах, обучении или развитии новых технологий для бухгалтерии. Оно заключалось в необходимости улучшения взаимодействия менеджеров проекта с представителями заказчика. Их регулярное общение вовремя выявило бы озабоченность клиента состоянием дел. В таком случае и задержка с оплатой не произошла бы. Таким образом, Rockwater определила для себя совершенно новый бизнес-процесс, в котором необходимо было достичь совершенства: информирование менеджеров проекта представителя заказчика о состоянии дел и напоминание ему о необходимости своевременной оплаты очередного завершенного этапа строительства. Ключевой целью этого процесса в большей степени является коммерческий успех[6].

ССП за последние годы приобрела популярность и в российских компаниях, данная система достаточно давно функционирует в таких крупных организациях как «Лукойл», «НИКойл», «Cтэк», «Северсталь», «Красный Октябрь», издательстве «РОСМЭН»[1].

Конечно, не стоит утверждать, что ССП безупречна. Основными ее недостатками являются:

• -    ССП не учитывает все весомые внешние факторы: государственные органы, инвесторы, кредиторы, которые непосредственно оказывают влияние на деятельность организации;

• -    данная система не является легкодоступной для понимания, т.е. для изучения и внедрения ССП человек должен обладать определенными навыками и знаниями в области управления;

• -    данная система больше нацелена на долгосрочный результат, возможно, организациям придется быть готовым к значительным затратам, которые не принесут финансового результата в короткие сроки, а оправдают себя через определенный промежуток времени.

ССП эффективности является новой схемой, которая включает в отчетность показатели стратегического развития компании. Сохраняя прежние финансовые параметры, ССП вводит новые оценочные характеристики будущей финансовой деятельности. [7].

Одним из важных условий эффективного функционирования ССП является его информационное обеспечение в контексте бухгалтерской финансовой учетно-аналитической системы и управленческой учетноаналитической системы [3],[4].

В заключении считаем необходимым отметить, что ССП является современным решением для управления организацией в условиях высокой конкуренции, развития информационных технологий, изменчивости внешней среды и других факторов