Система сбалансированных показателей в управленческом учете

Концепция сбалансированной системы показателей (ССП) была разработана в начале 90-х годов исследовательской командой Гарвардской бизнес-школы под руководством профессора Роберта Каплана и с помощью консалтинговой компании Нолан-Нортон. Данная концепция позволяет сориентировать управленческий учет на использование информации о происходящем как внутри предприятия, так и в окружающей его внешней среде [1].

Современный управленческий учет представляет собой не просто учетную систему, но и начинает становиться основным ключевым ядром всей системы управления предприятием в целом.

Так же, современный управленческий учет является интегрированной системой управления предприятием, формирующей и обеспечивающей информацией о результатах деятельности, – финансовых, временных, качественных, стоимостных и т. д., – как всего предприятия в целом, так и его отдельных составляющих: структурных подразделений, сотрудников, проектов и т. д.

Таким образом, основную цель внедрения и использования современной системы управленческого учета на предприятии можно сформулировать как достаточное и своевременное обеспечение всех уровней управления плановой, фактической и прогнозной информацией, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений на основе оперативного и детализированного сбора, систематизации и анализа информации [2].

Можно выделить основные задачи использования управленческого учета:

– учет и отражение внешних условий, влияющих на деятельность предприятия, для выбора, реализации и оценки эффективности стратегии его развития;

– использование для прогнозирования, планирования, учета и анализа комплексной системы качественных и количественных показателей деятельности предприятия, в том числе качество, производительность, полезность товаров (услуг) для потребителя, лояльность сотрудников и др.;

– обоснование процессов принятия, контроля реализации и оценки эффективности управленческих решений на всех уровнях управления предприятием;

– контроль реализации внутренних процессов предприятия, своевременная разработка и внедрение изменений в их функционирование в целях повышения эффективности и гибкости, а также повышения конкурентоспособности предприятия в целом [3].

Сбалансированная система показателей состоит из четырех взаимосвязанных измерений: «Обучение и развитие», «Внутренние безнес-процессы», «Клиенты» и «Финансы». Как мы видим то, что раньше считалось основным объектом измерения управленческих систем, составляет только одно измерение. Все элементы связаны между собой общими видением и стратегией компанией. Но и это еще не все. Структура ССП такова, что она представляет собой замкнутый круг: каждое измерение, начиная с «Обучения и развития», и, заканчивая «Финансами» последовательно влияют друг на друга.

Каждое измерение состоит из четырех элементов: цели, меры, целевые показатели и предложения по их достижению. Таким образом, ССП перестает быть просто системой учета, но становится системой конкретизации, представления и реализации стратегии.

Как мы видим, сбалансированная система показателей (ССП) обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности предприятия, позволяет прогнозировать и упреждать появление проблем, органично сочетает уровни стратегического и оперативного управления, контролирует наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности (KPI) предприятия. Степень достижения стратегических целей, эффективность бизнес-процессов и работы всего предприятия в целом, каждого его подразделения и каждого сотрудника определяется значениями так называемых ключевых показателей эффективности (KPI), которые тесно связаны с системой мотивации сотрудников. Показатели с их целевыми и граничными значениями определяются таким образом, чтобы максимально охватить все критические области, влияющие на реализацию стратегии.

Применение ССП позволяет комплексно, в стратегической перспективе, анализировать и оценивать эффективность бизнеса организации.

Таким образом, система сбалансированных показателей позволяет:

• 1.    Идентифицировать и систематизировать ключевые инициативы бизнеса сформулировав на этой основе стратегию организации.

• 2.    Довести ее до сведения всех работников организации.

• 3.    Согласовать цели и задачи подразделений и каждого работника с выбранной стратегией.

• 4.    Периодически на регулярной основе проводить анализ достигнутых стратегических результатов.

• 5.    Создать обратную связь для получения информации и

• своевременного изменения стратегии в случае необходимости.

• 6.    Согласовать стратегические задачи с долгосрочными целями и годовым бюджетом.

ССП позволяет объединить процессы стратегического планирования и бюджетирования. Имея краткосрочные прогнозы всех показателей ССП, менеджеры могут анализировать ход их выполнения.

Несмотря на это, ССП очень перспективный инструмент управленческого учета. В данном случае видится несколько путей его развития. Во-первых, для того, чтобы создать действительно комплексный инструмент, необходимо разрабатывать отдельную ССП для каждого подразделения компании. Во-вторых, ССП стоит интегрировать с другими системами компании, в частности, внутреннего контроля и управления рисками. Также для нужд следования концепции устойчивого развития в ССП стоит ввести дополнительные измерения, которые будут отражать приверженность компании этой концепции [4].