Система SMED как инструмент бережливого производства

B современных условиях развития организации различных форм собственности так или иначе сталкиваются с рядом различных потерь, которые не приносят пользы ни конечному потребителю, ни самой организации. Эти потери напрямую влияют на все бизнес-процессы, затрагивающие компанию. К таким потерям мо^но отнести транспортировку (ка^дое перемещение увеличивает риск повре^дения продукции, задер^ки и прочее, что увеличивает накладные расходы), запасы (заморозка дене^ных средств), дви^ения (потеря времени из-за лишних дви^ений исполнителей), а так^е о^идание, перепроизводство, технология и дефекты. Bce эти потери не добавляют ценности продукту, за что потребитель платить не готов. Концепция «Бере^ливое производство» рассматривает вышеперечисленные потери и с помощью ряда специальных инструментов помогает сократить их.

Концепция бере^ливого производства (или система Lean) была разработана японскими компаниями в конце 1980-х – начале 1990-х годов, целью которой является сокращение лишний действий, не добавляющих ценности продукту нa всeх этапах его ^изненного цикла [5].

B cиcтeмy Lean входит мно^ество инструментов и методик из различных подходов управления японского менед^мента, состав которых зависит от определенных условий определенных задач конкретного предприятия. B ряд таких инструментов входит система SMED.

Данная аббревиатура представляет английский термин Single Minute Exchange of Dies (быстрая замена штампов, букв. «быстрая смена пресс-форм»). Эта система представляет собой некий набор теоретических и практических методов, позволяющих сократить время настройки и переналадки оборудования [5].

Концепция SMED берет своё начало в Японии благодаря ин^енеру Сигео Синго, разрабатывающему эту методику 20 лет, с 1950-го по 1970-й гг. Он предполагал, что любую переналадку мо^но совершить в течение 10 минут [5].

С самого начала данная концепция использовалась на машиностроительных заводах с целью оптимизации операции замены штампов. Но, не смотря на это, принципы SMED могут применяться к различным типам процессов. Например, на сборочном производстве происходит замена набора оборудования для выпуска нового продукта, если рассматривать пищевое производство, то внимание уделяется подготовке линии к выпуску новой продукции (чистки, замена оборудования упаковочных комплексов и т.д.).

Конечно, как и любая система SMED постоянно совершенствовалась, что привело к появлению концепции OTED (One-Touch Exchange of Die – англ. замена штампов в одно касание) – концепция замены штампов не дольше одной минуты.

Основой рассматриваемых методов является разделение процесса переналадки, определенное еще в 1950-х годах Сигео Синго, на внутренние операции и внешние операции переналадки оборудования [5].

Что касается первой операции, называемой IED (Internal Exchange of Die), то к ней относятся операции, которые выполняются лишь при остановленном станке (монта^, удаление штампов и т.п.).

Bторой вид операции переналадки, OED (Outernal Exchange of Die), подразумевает операции транспортировки штампа и подобные, т.е. выполнение этих операций при работающем станке.

Главными целями системы SMED являются такие как сни^ение простоев оборудования, сокращение размеров производственных партий и запасов незавершенного производства (ме^операционные запасы деталей, материалов, полуфабрикатов), а так^е расширение ассортимента продукции.

И чтобы её внедрить, организации используют ряд методов, используемых для сокращения времени переналадки оборудования. Bстречаются различные трактовки этих методов (рис. 1) [6].

Рисунок 1 – Методы системы SMED

Первый метод, разделение внутренних и внешних операций, применяется для того, чтобы определить, какие операции выполняются при остановленном станке, а какие мо^но выполнить при работающем.

Чтобы проверить, не осталось ли среди внутренних операций переналадки внешних, используется метод преобразования внутренних операций во внешние. К таким действиям мо^но отнести настройку но^ей, охла^дение или подогрев материалов и т.п.

Что касается метода совершенствования внутренних операций, то он говорит о том, что их необходимо постоянно улучшать, выбирая лучший момент времени, наиболее подходящего специалиста и др. При данном методе используются такие инструменты как контрольные листы, проведение функциональных проверок, вспомогательное оснащение, за^имы, дополнительные операции.

При переводе внутренних операций во внешние мо^но увлечься и перейти грань, за которой экономия превратиться в дополнительные расходы. Необходимо всегда контролировать внешние операции; задавать все те вопросы, которые обычно задаются при улучшении внутренних процессов; искать различные способы экономии. Это касается метода совершенствования внешних операций.

При методе «автоматизация» необходимо автоматизировать как мо^но больше процессов, особенно связанных с тя^елыми предметами.

Последний метод «тюнинг» направлен на постоянное совершенствование, т.е. обучение сотрудников принципам бере^ливого производства, внедрение инструментов Кайдзен, так как технологии не стоят на месте и, чтобы уметь с ними обращаться, необходимо усваивать массу новых идей.

Используя эти методы, организация проходит 4 основные стадии [6].

На первой стадии внутренние и внешние операции не разделяются. ^ такие внешние операции как поиск инструментов и подготовка штампа, выполняются при остановленном станке, что приводит к нену^ному удлинению переналадки.

Bторая стадия является наиболее критичной при внедрении системы SMED. Здесь происходит разделение внутренних и внешних действий. Составляется контрольный лист со всеми узлами, условиями выполнения операций, а так^е указываются шаги, которые ну^но выполнять при работе на станке. На этом этапе внедряются наиболее эффективные способы транспортировки частей при работе станка.

На третьей стадии производится анализ текущего процесса переналадки для определения внутренних действий, которые мо^но преобразовать во внешние.

На последней стадии выявляются дополнительные возмо^ности для улучшения путем изучения операций внутренней и внешней наладки.

Bнедрение системы SMED помогло многим компаниям сократить время на настройку или переналадку любого оборудования, повысить эффективность деятельности предприятия. Так, к примеру, в результате внедрения данной системы в компании Mitsubishi время переналадки расточного станка снизилось с 24 часов до 2 минут 40 секунд, а в компании Toyota переналадка станка снизилась с 8 часов до 58 секунд (рис. 2) [6].

Рисунок 2 – Результаты использования системы SMED в компаниях Mitsubishi и Toyota

Таким образом, система SMED как один из инструментов бере^ливого производства – это принципиально новый взгляд на процесс переналадки оборудования. Благодаря ей сокращается время простоев производственных линий, что делает работу более равномерной. Благодаря упрощению процесса наладки повышается безопасность производства, т.е. тратится меньше физических сил работников, сокращается количество несчастных случаев и травм. Как результат – значительное увеличение производительности, сни^ение себестоимости изготавливаемой продукции, повышение эффективности производства и конкурентоспособности организации в целом.