Система стилей принятия решений в международных компаниях

Стили и модели принятия управленческих решений во многом определяют успешность функционирования компании.

Стоит отметить, что для обеспечения успешного функционирования компании на каждом иерархическом уровне она должна использовать различные стили принятия решений и управления. Это связано с уровнями планирования. На уровне стратегического планирования можно использовать демократический стиль принятия решений и управления, поскольку для реализации принятых управленческих решений на данном уровне исполнители имеют большую заинтересованность и высокий уровень профессиональных умений и навыков, а также являются творческими людьми.

На уровне тактического планирования возможно использовать ситуационный, смешанный стиль принятия решений.

На уровне оперативного управления необходимо использовать авторитарный стиль принятия решений, поскольку на данном уровне необходимо четко придерживаться разработанного месячного плана.

Выбранная объектом исследования компания Huawei Technologies Co. Ltd. является одним из крупнейших игроков рынка коммуникационных услуг.

В июне 2018-го Huawei впервые обошла американскую Apple по объему продаж смартфонов в российских интернет-магазинах. Этот успех превратил китайского производителя в лидера рынка. Совокупно по всем каналам Huawei в июне завоевала долю 24,4% против 23,2% у Samsung и 12,4% у Apple (всего за месяц в России было продано 12,7 млн смартфонов).

Компания Huawei пользуется огромным уважением среди жителей Китая. По их мнению, компания подняла национальный дух и доказала, что китайское производство – это не только оптовые продажи, но и действительно высокотехнологичные товары. Кроме того, компания Huawei много делает для развития бизнеса в Китае, не только тем, что показывает отличный пример успеха, за которым хочется стремиться, но также компания создает фонды, финансирует гранты на разработку и развитие предпринимательской инфраструктуры в Китае.

Дальнейшее развитие компания видит в использовании возможностей цифровой трансформации, использовании возможностей облачных сервисов, Интернета вещей, оптимизации собственных бизнес-процессов и операционной деятельности.

Структура компании адаптирована для деятельности в трех стратегических направлениях: клиенты, продукты, регионы. Все подразделения непрерывно вносят свой вклад в достижение стратегических целей компании.

Стоит отметить, что Huawei – это частная компания, но ее акции не торгуются на бирже, основные ее владельцы – сотрудники. Количество акций основателя компании Жэня Чжэньфея составляет лишь 1,42%.

Для того, чтобы проанализировать стили принятия решений в компании, необходимо более детально ознакомиться со структурой компании, ее отделами и типами решений, принимаемых в каждом их них. Любая крупная международная корпорация имеет большой аппарат управления, осуществляющий принятие решений на всех уровнях. Рассмотрим подробнее систему координации и уровни принятия решений в компании Huawei и для этого проанализируем организационную структуру компании, представленной на рисунке 1.

Собрание акционеров

Независимый I

I аудитор

Совет директоров

Исполнительный комитет

Наблюдательный совет

Комитет по кадровым ресурсам

Финансовый комитет

Комитет по стратегическому развитию

Комитет по аудиту

	Генеральный директор/
	сменяемые генеральные директора

				Функциональные подразделения
Кадровые ресурсы	Финансы	Корпоративное развитие			Стратегический маркетинг		Качество, бизнес-процессы и ИТ		Кибербезопасность и защита пользовательских данных
Объединенный комитет регионов	Связи с общественн остью и правительст вом			Юридические вопросы	Внутренний аудит	Технический контроль			Корпоративн ая этика и соблюдение правил

	X"                          X                                "X		Consumer BG	2012 Laboratories V                у Руководитель
	Carrier BG (бизнес-	Enterprise BG
Продукты и решения	группа по работе с операторами)	(бизнес-группа по работе с предприятиями)	(бизнес-группа по работе с потребителями)	службы снабжения _J Университет Внутренние службы x :                   -v

Рисунок 1 – Структура управления Huawei

Участие в акционерном капитале используется как поощрение работников, при этом в случае увольнения сотрудника, все его акции выкупаются компанией обратно, что соответствует демократическому стилю управления и в целом культуре китайского народа.

Работники наряду с основателем компании участвует в управлении и процессе принятия решений. Участие реализуется посредством собрания акционеров и комиссии представителей. В собрании участвуют выбранные коллективом представители. Совместно с Жэнь Чжэнфэйем они принимают решения о распределении прибыли и увеличении капитала. Решения на собрании акционеров утверждаются большинством голосов. Стиль принятия решений на данном уровне является предельно демократичным, согласно модели Врума-Джаго.

На следующем иерархическом уровне находятся совет директоров, наблюдательный совет, а также независимый аудитор.

Стиль ведения переговоров, принятия решений по ключевым параметрам взаимодействия основывается на принципе повышения общего благосостояния, т.е. на построении взаимовыгодных условий сотрудничества посредством демократического стиля принятия решений и использования гарвардского метода ведения переговоров.

Совет директоров осуществляет принятие стратегических решений, т.е. разрабатывает корпоративную стратегию и определяет ключевые решения по управлению компанией для достижения стратегических целей развития. Решения носят коллегиальный характер, имеют адаптивный стиль, поскольку при принятии того или иного решения компания ориентируется на свои сильные и слабые стороны, возможности и угрозы со стороны рынка, уровень конкуренции в отрасли. Стиль принятия решений, согласно модели Врума-Джаго - демократичный, так как процесс принятия решения на Совете Директоров происходит путем голосования.

В ведении Совета директоров находится также общее руководство компанией и контроль основных деловых операций. Для контроля за исполнением спущенных на более низкий иерархический уровень распоряжений применяется жесткий, авторитарный стиль. При этом поощряется получение результата, превосходящего изначально запланированные ключевые показатели эффективности.

Созданные комитеты (финансовый комитет, комитет по кадровым ресурсам, комитет по стратегическому развитию, комитет по аудиту) выполняют обеспечивающую функцию, т.е. осуществляют поддержку деятельности совета директоров. В том числе отвечают за сбор достоверной информации со всех филиалов и дочерних компаний по направлению деятельности комитета.

Среди основных решений, которые принимает совет директоров можно выделить ряд особо значимых.

• 1.    Решения о направлениях стратегического развития, разработка и утверждение планов среднесрочного и долгосрочного периодов, контроль за их исполнением.

• 2.    Принятие решений в области разработки системы реагирования на изменения внешней среды (оперативный пересмотр стратегических планов при необходимости), решения в области управления рисками.

• 3.    Проверка осуществляемых ключевых бизнес-операций, принятие решений о том, как выстраивать те или иные процессы, решения о необходимости усовершенствования или полного изменения того или иного процесса.

• 4.    Ключевые решения по вопросам финансовой политики, ее утверждение или не утверждение, решения об одобрении основных финансовых соглашений и проводимых финансовых операциях.

• 5.    Решения об утверждении результатов деятельности компании, финансовой отчетности.

• 6.    Решения о методах и способах контроля, осуществление надзора за механизмом контроля в компании.

• 7.    Решения о структуре руководства, обеспечение ее непрерывного совершенствования (оптимизации), обеспечение внедрения нововведений.

• 8.    Решения о поощрении топ-менеджмента компании.

• 9.    Принятие решений в области планирования кадровой политики, политики по развитию кадровых ресурсов.

Решения принимаются коллегиально, стиль согласно модели Врума – Джаго - демократический, тем не менее, планирование осуществляется «сверху-вниз», однако стоит учесть, что в совете директоров находятся и работники более низкого иерархического уровня (линейные менеджеры), что обеспечивает учет мнения сотрудников «снизу», так как состав Совета директоров утверждается на общем собрании акционеров и происходит также путем голосования.

На стиль принятия решений в области пересмотра стратегических планов и управления рисками влияет степень значимости изменений или возникающих рисков, скорость их возникновения и сила влияния на результативность деятельности компании. Генеральный директор обсуждает проблему с менеджерами, ответственными за различные сферы деятельности компании и принимает решение самостоятельно. Если появляющаяся угроза пока не имеет сильного влияния на компанию, то применяется демократический стиль, который обеспечивает эвристические методы решения проблем.

Решения относительно операционной деятельности департаментов принимаются линейными менеджерами самостоятельно на основе информации, полученной от подчиненных. Менеджер разрабатывает план действий, согласовывает его в ряде случаем с более вышестоястоящим менеджментом и впоследствии решение доносится до подчинённых.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что система принятия решений в компании достаточно демократична. Однако, стиль контроля за исполнением решения соответствует менталитету страны, в которой была основана компания. Действия должны быть претворены в жизнь без отклонений от разработанного плана, осуществляется жестки контроль за исполнением решения на каждом из этапов его реализации. Однако, следует заметить, что на уровне отдельных департаментов, стиль принятия решений –авторитарный. Хотя руководители подразделений постоянно анализируют отчеты об исполнении задач и в случае отклонения от задуманного вместе с сотрудниками, ответственными за исполнения, анализируют причины и разрабатывают альтернативные пути получения задуманного результата, конечное решение принимается менеджером отдела самостоятельно.

Функция контроля работы совета директоров возложена на специальный орган - наблюдательный совет. Помимо этого, наблюдательный совет осуществляет контроль за финансовыми и операционными показателями деятельности, контролирует выполнение топ-менеджментом своих функций, а также разрабатывает модели стандартизации и унификации работы совета директоров компании.

На данный момент в состав наблюдательной комиссии входят 8 работников, должности в наблюдательном совете также являются выборными.

Следующий иерархический уровень - генеральный директор.

В компании существует инновационный подход к выбору генеральных директоров. С 2012 года в компании внедрена система сменяемости генеральных директоров. Генеральный директор в период своего руководства занимается обеспечением жизнеспособности предприятия и его развитием. Всего в компании 3 сменяющихся каждые полгода генеральных директора. До очередного назначения на должность каждый из них работает либо в департаменте финансов, либо человеческих ресурсов, либо исследований и разработок. Основатель Жэнь Чжэнфэй уверен, что подобная система обеспечивает обновление идей и мыслей и позволяет избежать застоя, связанного с долгим пребыванием у руководства одного человека.

Данный факт в структуре управления характеризует способность Жэнь Чжэньфэйя умело делегировать полномочия и обеспечивать слаженную работу команды. Следовательно, можно сделать вывод о том, что стиль принятия решений самого основателя - демократичный.

Для обеспечения высокого качества работы и своевременности корректирующего воздействия в компании было принято решение о создании внутренней системы контроля. Система была сформирована сообразно организационной структуре и модели управления компанией. Она включает: общую политику контроля, оценки рисков, систему контрольных мероприятий, обеспечение системы внутренней коммуникации и мониторинг. Кроме того, в рамках внутренней системы контроля осуществляется контроль финансового состояния компании, обеспечение правильности финансовой отчетности. На рисунке 2 представлены ключевые компоненты системы внутреннего контроля компании.

Рисунок 2 – Система внутреннего контроля Huawei

Описанная система контроля и связанная с ним система управления применены ко всем деловым и финансовым процессам во всех филиалах и подразделениях. Можно сказать, что в структурных единицах, обеспечивающих контроль, преобладает авторитарный стиль принятия решений, жесткая дисциплина и жесткие распоряжения по итогам контроля.

Общая политика контроля

Является основой системы внутреннего контроля. За обеспечение внутреннего контроля и принятие оперативных решений в данной системе несет ответственность финансовый директор. Механизм получения информации для принятия решения финансовым отделом выглядит следующим образом: отдел контроля бизнеса выявляет проблемные места в тех или иных бизнес-процессах, а затем информирует финансового директора о принятых мерах корректировки, кроме того, отдел контроля осуществляет консультационную функцию для финансового директора при разработке последним средств и методов внутреннего контроля.

Отдел внутреннего аудита проводит независимый мониторинг и принимает решения о эффективности или неэффективности операционной деятельности. В дальнейшем отдел представляет отчеты о проделанной работе вышестоящему руководству, которое в последствии одобряет план работ по совершенствованию или просит внести соответствующие корректировки.

Для более полного анализа был проведен был проведен анонимный опрос среди действующих и ранее работающих сотрудников компании. Опрос сотрудников был проведен в формате личного интервью с 14 людьми. А также, на основании личной беседы, был составлен опросник и получены ответы от 18 респондентов. На основе опроса был сделан вывод, что кампания Huawei является достаточно демократичной по выбору модели принятия решений на высшем управленческом уровне, что в целом соответствует китайскому менталитету. Топ менеджеры КНР предпочитают советоваться с коллегами, руководителями других департаментов прежде чем принять решение. В результате, процесс принятия ключевых решений, касающихся долгосрочных перспектив компании или операционной деятельности компании, затягивается и компания не может быстро отреагировать на какие-либо изменения рынка или на какую-либо угрозу со стороны внешней среды организации. Однако, следует заметить и то, что демократичный стиль управления по модели Врума-Джаго превалирует в Совете директоров и при принятии решений стратегического и долгосрочного характера, но на уровне отдельных департаментов мнение рядовых сотрудников учитывается только в форме отчетов, а окончательное решение руководитель принимает самостоятельно или по результатом обсуждения с вышестоящими менеджерами.

Однако, в данном методе есть и свои преимущества, например, в том, что руководители среднего звена и выше, принимают участие в разработке решения и могут донести мнение своих подчиненных, благодаря этому, все сотрудники чувствуют, что их мнение важно и как следствие обладают высокой лояльностью по отношении к компании. В такой компании утечка кадров во внешнюю будет гораздо ниже средней по рынку. А в 21 веке, веке технологий, человеческий потенциал выступает одним из самых главных средств производства, именно поэтому при компании Huawei открыт университет и компания ежегодно выделяет денежные средства на развитие своих сотрудников.