Система вознаграждения, ориентированная на рост эффективности организации

Премиальная система должна быть проактивна и построена на основании математической модели описывающей правильное поведение сотрудника компании с точки зрения достижения целей подразделения и компании. Оклад выплачивается сотруднику за его потенциал -потенциальную способность решать стоящие перед компанией на данный момент задачи. Потенциал описан через ключевые компетенции и с помощью балльных оценок превращается в окладное значение. Для предприятий топливно-энергетического комплекса предложена следующая схема определения должностного оклада специалиста.

Размер должностного оклада специалиста определяется по

формуле (1):

Дmaх - Д min

Д специалиста = Д min +         12

v х сп.,

где:

Д специалиста – должностной оклад специалиста;

Д min       – минимальный должностной оклад специалиста по

занимаемой   должности,   установленный по соответствующей   ступени   оплаты   труда на основании Классификатора;

Д mах       – максимальный должностной оклад специалиста по

занимаемой должности, установленный по

соответствующей ступени оплаты труда, на

основании Классификатора;

12       – максимально достижимый уровень индивидуального коэффициента;

Ксп.       – индивидуальный      коэффициент специалиста, определенный в соответствии с оценочными критериями.

Индивидуальный коэффициент специалиста (K сп. ) определяется по формуле (2.) как сумма коэффициентов профессиональноквалификационного уровня (К п ) и деловых качеств (К д ).

K сп. = К п + К д ,

где:

К п – коэффициент, учитывающий наличие у специалиста высшего или среднего профессионального (специального) образования. Значение коэффициента (К п ) устанавливается с учетом уровня образования у специалиста:

• –    при наличии высшего образования по специальности или иного высшего образования при стаже работы более 5 лет по данной специальности – 4 балла;

• –    при наличии высшего образования по профилю организации или среднего специального по занимаемой должности – 3 балла;

• –    при наличии среднего специального образования по профилю организации или высшего не по специальности и не по профилю организации – 2 балла.

Специалистам, имеющим или получившим по направлению организации второе высшее образование по специальности, К п устанавливается в размере 5 баллов, наличие званий кандидата или доктора наук по направлению основной деятельности – 6 или 7 баллов соответственно.

Коэффициент профессионально-квалификационного уровня (Кп) специалиста определяется его непосредственным руководителем совместно с отделом кадров и отделом организации труда и заработной платы.

Кд – коэффициент, учитывающий следующие признаки деловых качеств: компетентность, способность четко организовывать и планировать свой труд, ответственность, самостоятельность и инициативность, способность осваивать и использовать новые методы в работе, способность поддерживать контакты с другими специалистами. Значение коэффициента устанавливается с учетом признаков деловых качеств в четырех уровнях их проявления.

Критерии определения деловых качеств специалиста определяются для конкретного производственного цикла. Значение К д определяется путем суммирования баллов по каждому признаку деловых качеств.

Коэффициент деловых качеств (К д ) определяется непосредственным руководителем специалиста. При несогласии работника с установленным К д , оценка его деятельности определяется через аттестационную комиссию в установленном порядке. Окончательное решение возлагается на руководителя соответствующего подразделения. Индивидуальный коэффициент специалиста (Kсп.) устанавливается на календарный год.

Премии выплачиваются сотруднику за достижение определенных результатов с помощью правильного производственного поведения. Например, наличие у менеджера по продажам достаточного образования и опыта для успешного ведения переговоров - это его потенциал. Правильное использование этих знаний - это результат. Компания должна описать правильное проведение, и именно она несет ответственность за то, чтобы соблюдение данной технологии сотрудниками приносило деньги. Когда компания выплачивает деньги за совершенный объем продаж, она снимает с себя ответственность за описание правильного производственного поведения, и, как следствие не контролирует производственный процесс.

Для того чтобы описать правильное поведение сотрудника на предприятии предложено применять метод управления по целям в том варианте, который после оценки выполнения поставленных планов будет давать числовой коэффициент правильности поведения сотрудников. Данный коэффициент служит основой при построении правильно интегрированной системы премирования.

Задачей руководства, исходя из задач предприятия, является описание правильного поведения направлений и подразделений, что делается в процессе установления целей и их вертикальной декомпозиции. В свою очередь менеджеры подразделений описывают правильное поведение сотрудников, оценивая которое мы получаем коэффициент правильного поведения сотрудника, вытекающий из правильного поведения компании.

Таким образом, компания, беря на себя ответственность за точное описание правильного поведения объектов управления, распределяет ответственность за свое выживание на рынке между сотрудниками.

Постановка целей для каждого объекта управления осуществляется вышестоящим субъектом управления. Деятельность каждого объекта управления описывается 3-5 основными задачами. (Это позволяет решить проблему однофакторности систем премирования). Как правило, все задачи, решаемые каждым сотрудником, возможно объединить в 3-5 задач. В случаях, когда сотрудник оценивается и премируется по одной основной задаче (продажи, количество произведенной продукции), мы можем оценить и проконтролировать лишь 30-40% деятельности. Описание деятельности через 3-5 основных факторов позволяет довести точность описания поведения до 80-90%. Соответственно каждому сотруднику в свою очередь проще распределять свои силы и время между задачами, когда точно определены приоритеты с помощью проставленных весов, определены критерии оценки выполнения задач с помощью известной технологии SMART. Руководитель, осуществляющий постановку задач, оценивает степень их достижения согласно установленным критериям. Полученная оценка интегрируется с оценкой деятельности подразделения, которая в свою очередь соотносится с оценкой работы компании. Эти данные предоставляют информацию о поведении субъекта управления каждого уровня, и задача руководства распределить некую выделенную на премиальные выплаты сумму на основании данной информации таким образом, чтобы инвестировать в поддержание правильного поведения в дальнейшем, не поддерживая неправильного. Эффективность распределения материальных стимулов оценивается через улучшение поведения сотрудников в последующем периоде.

Психологической основой премирования является концепция академика Павлова, где стимулом являются премии, а реакцией -правильное производственное поведение. Однако существуют некоторые промежуточные переменные, выходящие за рамки бихевиоральной концепции. Речь идет о некоторых внутренних человеческих переменных, которые мы должны знать, чтобы правильно управлять его поведением, моделировать его. Важными в данном контексте факторами являются удовлетворенность трудом и результативность труда.

Связь между удовлетворенностью и результативностью.

Удовлетворенность и результативность между собой не связаны, т.е. состояние удовлетворенности человека не повышает его результативности. Они возникают параллельно в сознании человека и не оказывают влияния на производственное поведение. Но факт стимуляции (подкрепления) правильного производственного поведения повышает вероятность более правильного поведения в дальнейшем. Дестимуляция, соответственно, снижает эту вероятность.

Удовлетворенность – это реакция человека на сложившуюся ситуацию. Это гигиенический фактор, который в случае низких показателей снижает качество работы, при очень высоких показателях - не улучшает его. При этом существует некоторый промежуточный диапазон оценок степени удовлетворенности, находясь в котором человек ищет пути ее увеличения, что при правильно построенной системе управления приводит к улучшению поведения сотрудника с точки зрения компании.

В идеале, если человек выполнил все поставленные перед ним задачи, то он должен получить максимальную премию, но только в том случае, если компания решила его премировать. Ресурсы премирования необходимо сконцентрировать на определенном персонале. Курьеров, например, премировать не обязательно, поскольку предполагается, что результат их работы получается автоматически в результате выполнения стандартных обязанностей без значительных усилий с их стороны. Они либо предоставляют стандартный результат, либо нет.

Таким образом, первое, что необходимо определить при формировании премиальной системы - это категории премирования, группы персонала, которые предполагается премировать и премировать которые не обязательно.

Чем ближе группа сотрудников к бизнес-результату, тем шире должен быть диапазон премирования. Например, у руководителей вилка премирования установлена от 50 до 150% выполнения плана согласно методики управления по целям, у менеджеров отделов вилка может быть от 80 до 120%, у секретарей - от 90 до 110%. Если сотрудники превышают верхнюю границу вилки, это свидетельство некорректно поставленных задач или полученный высокий результат обусловлен независящими от усилий сотрудника обстоятельств (изменение законодательства, инвестиционного климата). Ни за первое, ни за второе премировать сотрудника смысла не имеет. Существует граница стимулирования человека. Изначально при росте премиальных выплат пропорционально им растет и повышение правильности поведения, однако в определенный момент реакция начинает падать. Например, возможности привлечения новых клиентов нет, и сотрудничество продолжается с постоянными клиентами. Для того, чтобы увеличивать объемы реализации, менеджер должен не просто хорошо работать, он должен постоянно учиться, развиваться и совершенствоваться, одновременно развивая и совершенствуя свой продукт и навыки работы. В такой ситуации инвестиции в его развитие не так эффективны, как инвестиции в развитие технологий работы, компьютеризацию, разработку более совершенных продуктов, размещение рекламы. Далее человек, в короткий срок попадая в новую категорию оплаты с помощью значительных премиальных выплат, в большей степени думает о том, не как заработать, а как потратить деньги в ближайшее время. Премии при очень большом перевыполнении плана (что, как правило, не является заслугой сотрудника) в дальнейшем мешают ему работать и, получив премии или комиссионные в размере 1 тысячи долларов при регулярном доходе 400 долларов, сотрудник начнет искать новую работу с большим доходом.

В идеале, сотрудник должен выполнить все задачи, которые перед ним ставит компания, и получить за это премию, но в действительности менеджмент редко настолько профессионален, чтобы очень точно ставить задачи конкретному человеку, или темпы развития компании настолько высоки, что задачи не успевают корректироваться. Поэтому нужен "перестраховочный механизм", который страхует предприятие от ситуации, когда сотрудники выполняют все, в том числе неверно поставленные или устаревшие задачи, и автоматически получают премии, а предприятие на эту премию денег не заработало.

Таким "перестраховочным механизмом" является интегральный коэффициент. Интегральный коэффициент правильного поведения сотрудника включает в себя и индивидуальный коэффициент, и коэффициент правильности поведения подразделения, и коэффициент правильности поведения компании. Данный коэффициент получается в результате произведения трех названных коэффициентов.

С другой стороны, такая технология позволяет описать незафиксированные предварительно, но необходимые задачи: если выполнение незафиксированных задач действительно необходимо для работы подразделения, это отразится на коэффициенте работы отдела, а, соответственно, и на размере премии сотрудника. Матрица ответственности отражает уровень ответственности (степень влияния)

сотрудника на каждой должности за деятельность подразделения и компании в целом. При этом в матрицу заложено предположение, что поведение руководителя подразделения только тогда можно назвать правильным, когда все подразделение демонстрирует правильное поведение. Исходя из этого предположения, коэффициенты руководителя и подразделения приравниваются. В свою очередь поведение руководителя компании соответствует поведению всей компании. Таким образом, первое, что необходимо определить при формировании премиальной системы - это категории премирования, группы персонала, которые предполагается премировать и премировать которые не обязательно. Категории могут быть следующие:

Категория А: руководители, в первую очередь руководители ключевых подразделений, от которых зависит бизнес-результат. Категория В: профессионалы, которые создают основной бизнес-результат. Категория С: сотрудники, которые помогают сотрудникам категории С добиваться результатам. Категория D: сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании (уборщики, курьеры, водители).

Таким может выглядеть распределение ответственности сотрудников отдела персонала за свою работу, работу отдела и работу компании (табл. 1).

Таблица 1. Матрица ответственности

Сотрудник	Категория	Пропорция результатов деятельности МВО+
		Компании	Подразделения	Сотрудника	Интегральный коэффициент (%)
Директор предприятия	А	100	0	0	Х
Руководитель отдела снабжения	А	40	60	0	У
Специалист по снабжению	В	10	20	70	Z

Секретарь отдела

С

0

40

60

V

Пропорции результатов служат для "взвешивания" показателей достижения результатов при определении интегрального коэффициента. Например, если предприятие в целом достигло поставленной цели (рост прибыли, например) на 90%, руководитель отдела снабжения обеспечил выполнение 4 из 5 намеченных задач отдела, соответствующий коэффициент правильного поведения подразделения будет 80% и тогда интегральный коэффициент Y=40%*90%+60%*80%=84%. Матрица премирования соотносит диапазон премирования для каждой категории сотрудников с полученным им интегральным коэффициентом (рис.2), т.е. премия начальника отдела должна быть около 25% от оклада. Уровень премии в матрице определяется пороговым уровнем премирования - ниже 10% премия в российских условиях не воспринимается работником и дифференциальным порогом премирования - какой шаг премии будет воспринят работником, как поощрение.

Руководители ключевых подразделений - сотрудники, от которых во многом зависит успех работы всей компании. Для них должен быть заложен максимальный диапазон премирования. Для руководителей вспомогательных подразделений диапазон может быть более узким, но возможность получения премий для них должна быть выше, чем для остальных сотрудников.

Таблица 2. Матрица премирования

		Значение интегрального коэффициента (%)
		50	80	90	100	120	150
Категории персонала	А	10*	20	30	40	50	60
	В	0	10	20	30	30	30
	С	0	0	10	20	20	20
	D	0	0	0	0	0	0

Стимулирование основных профессионалов компании должно быть лучше, чем вспомогательных сотрудников, соответственно, диапазон премирования для них должен быть уже, чем для ключевых сотрудников, и шире диапазона вспомогательного персонала.

Премирование сотрудников данных подразделений не обязательно, но если компания принимает решение их премировать, диапазон премирования данной категории сотрудников должен быть минимальным. С премированием сотрудников вспомогательных подразделений связано некоторое количество сложностей, которые делают себестоимость их премирования неоправданно высокой: описание правильного поведения данной категории - достаточно трудоемкая задача, т.к. их деятельность не выражается в каких-либо количественных показателях. Однако со временем премирование вспомогательных сотрудников (соответственно, описание их правильного поведения) становится необходимостью, поскольку их ошибки могут иметь высокую стоимость для компании и на определенном уровне развития компании начинают сдерживать ее дальнейший рост.

Описание правильного поведения вспомогательных сотрудников (например, секретаря или юриста) должно быть построено на базе концепции внутреннего клиента.

Предлагаемая система позволяет избежать большую часть связанных с премированием конфликтов, поскольку точно и прозрачно для каждого сотрудника постулирует, за что и каком размере компания готова премировать каждого сотрудника, и сотрудник в свою очередь может заранее прогнозировать получение или неполучение премии.

Система снижает количество конфликтов в организации, уточняя и детализируя требования к каждому конкретному сотруднику, однако основной результат внедрения системы - увязка премии с достижением целей всех уровней, т.е. тем самым обеспечивается мотивация и стимулирование повышения реальной эффективности предприятия, достижение главной цели, как в оперативном так и в стратегическом аспектах. Апробация системы на предприятиях ТЭК показала ее адекватность условиям стабильно работающего российского предприятия.