Системы менеджмента качества производственных предприятий на примере Кореновского молочно-консервного комбината

Система менеджмента качества является подспорьем для организаций, заинтересованных в повышении удовлетворенности потребителей и в последнее время становятся социальной необходимостью.

Системный подход к менеджменту качества побуждает организации анализировать требования потребителей, определять процессы, способствующие получению продукции, приемлемой для потребителя. Чтобы результативно функционировать, организации должны управлять многочисленными и взаимосвязанными процессами.

Наибольшую трудность в понимании, что такое процессный подход к управлению, вызывает само понятие процесс. В русском языке это слово имеет слишком много значений и оттенков. В терминах ISO 9000:2000: «Процесс – совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая «входы» в «выходы». Определение слишком общее и неконкретное. Вкладывать в такое определение свой смысл или применять его для нужд конкретной (своей) организации под силу далеко не каждому менеджеру. Большинство российских организаций имеют функциональную структуру управления и надеются повысить эффективность управления путем внедрения процессного подхода [1]. По оценке западных экспертов, организация функционального управления на современных российских предприятиях очень далека от совершенства. Поэтому в качестве первых шагов предлагается посмотреть на свою организацию со стороны и навести в ней элементарный порядок, четко определив ответственность, полномочия, ресурсы, информационные и управленческие связи. Данный подход не отвергает существующей системы управления, а определяет пути ее улучшения и постепенного перехода к процессной системе управления.

Процессный подход является одним из основополагающих принципов построения системы менеджмента качества. В соответствии с ним производство продукции, услуг и управление предприятием просматриваются как совокупность взаимосвязанных процессов, а каждый процесс – как совокупность целенаправленных операций, преобразующих входы процесса в выходы и имеющих своих поставщиков и потребителей. Реализация этого принципа кардинально изменяет сложившийся подход к управлению, основу которого составляет иерархическая организационная структура [2].

Процессный подход разделяет процессы на основные и вспомогательные. Деятельность каждой организации представляет собой цепочку процессов от маркетинга, планирования до продажи и послепродажного обслуживания. Все процессы имеют следующие отличительные черты:

• –    хозяин (владелец) процесса – должностное лицо, несущее ответственность за ход и результаты процесса;

• –    ресурсы – ресурсы, выделенные в распоряжение хозяина процесса для его проведения; могут включать – оборудование (производственное, контрольно-измерительное, офисное и др.), персонал, помещения, среду, транспорт, связь, материалы (вспомогательные), финансы, документацию и т. д.;

• –    параметры процесса – характеристики (информация), по которым хозяин процесса и высший руководитель могут судить о том, насколько эффективно выполняется процесс и достигаются ли запланированные результаты;

• –    потребитель – потребитель результатов процесса, степень удовлетворенности которого также предназначена для оценки эффективности процесса;

• –    входы процесса – входные объекты (сырье, продукция, комплектация, информация или услуга), которые преобразуются в выходы процесса, в ходе выполнения процесса. Часто входы одного процесса являются выходами другого;

• –    выходы процесса – продукция, информация или услуга ради которой существует процесс.

• –    сеть процессов организации – объединение взаимосвязанных и взаимосогласованных процессов организации в единую систему.

Процессы организации можно разделить на 2 группы:

• –    основные процессы;

• – вспомогательные процессы;

Основные процессы лежат на пути следования продукции. Сначала в виде маркетинговой информации, проекта, затем в виде материального объекта (детали, товара, программного продукта, услуги и т. д.). В качестве схемы для выделения основных процессов можно использовать схему жизненного цикла продукции (рис. 1).

Рис. 1. Жизненный цикл продукции

В зависимости от особенностей конкретной организации выбираются те процессы, которые есть в этой организации.

Вспомогательные процессы напрямую не контактируют с продукцией и предназначены для обеспечения нормального функционирования основных процессов.

Пример выделения основных и вспомогательных процессов для крупной организации приведен на рис. 2. Такая сеть процессов может быть выделена даже при холдинговой структуре организации. Пример – сеть процессов компании «Кнорр-Бремсе» [3].

Основные процессы

Вспомогательные процессы

Анагатика внешней среды

Разработка стратегии

Маркетинг внутреннего и внешнего рынков

Разработка продукта

Закупки сырья и оборудования

Производство продуктов

Сбыт продукции

Управление природными ресурсами (экологид ' охрана труда и т д.)-.

Управление персонале (набор, обучени аттестация)

Управление развитием и улучшением <''

Управление внешними связями (PR, -/ общественность и т. д^

Управление финансами

Управление информационны ресурсами

Рис. 2. Выделение сети процессов для крупной организации

Данная сеть процессов не является универсальной догмой, возможны варианты, параллельного выполнения части процессов.

Упрощенная схема обратных связей в процессе (рис. 3).

Рис. 3. Упрощенная схема процесса

В основе управляемости процесса лежит:

– назначение хозяина процесса;

– получение хозяином всех необходимых ресурсов;

– наличие у хозяина документированных процедур (методик, инструкций, технологии) выполнения процесса;

– построение хозяином системы сбора объективной информации о ходе процесса, о параметрах продукта и удовлетворенности потребителя.

Для того чтобы решение принималось оптимальным образом, система показателей, по которым оценивается эффективность процесса, должна быть построена по признакам адекватности показателей ходу процесса, полноты их набора, оптимальному количеству по трудозатратам на сбор и обработку информации. В том случае, если процесс достаточно велик и сложен, а его по частям выполняют различные должностные лица и сотрудники, огромное значение имеет правильная и оптимальная организация и согласованность их работ [4].

Процесс состоит из сети бизнес-процессов. Для того чтобы ход процесса был организован оптимальным образом, необходимо четко определить спецификацию на выходы процесса. Приоритет в установлении требований к выходам процесса имеет потребитель результатов процесса. При этом потребитель может быть как внешним, так и внутренним, то есть выход одного процесса может являться входом другого в пределах одной организации.

Огромное значение имеет согласованность действий и отсутствие проблем на стыках процессов. Как правило, при согласовании внутреннего взаимодействия, руководители должны определить между собой: «кто? что? кому? и когда передает?». Одним из удобных средств документального регламентирования такого взаимодействия являются «Положения о подразделениях». В типовую форму можно добавить раздел «Взаимодействие»: внести в этот раздел порядок взаимодействия подразделений (процессов) между собой и согласовать между взаимодействующими руководителями.

Для улучшения управляемости процесса целесообразно разбить его на сеть биз-нес-процессов. Количество бизнес-процессов также должно подчиняться закону 7±2. За выполнение каждого бизнес-процесса должен быть назначен ответственный из сотрудников подразделения.

Каждый частник процесса должен получать информацию обо всех бизнес-процессах. Ответственность, закрепленная в матрице, должна быть внесена в должностную инструкцию данного сотрудника.

Из матрицы на рис. 3 в должностную инструкцию «Главного специалиста» должна быть перенесена ответственность за бизнес-процессы бп 2, бп 6 и участие в выполнение работ по бизнес-процессам бп 5, бп 7 и подготовке кадров [5].

Таким образом, постепенный переход от функциональной структуры организации к процессному управлению заключается в четком распределении ответственности, взаимодействия, ресурсов, информации для принятия управленческих решений и отчетности. После того как эти связи в процессе и между процессами созданы и нормально начнут функционировать, можно приступать к переходу на матричную систему управления [6].

Обязательным требованием процессного подхода является определение критериев и методов, необходимых для обеспечения результативности как при осуществлении, так и при управлении процессами.

Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, а также в комбинации и взаимодействии процессов.

В результате исследовательской работы в 2009 году на основе анализа действующей системы качества ЗАО «Кореновский молочно-консервный комбинат» и выявления ее недостатков была разработана предварительная модель системы менеджмента качества (рис. 4) и техническое задание по ее совершенствованию, базирующиеся на применении процессного подхода.

s

У i> я

Модель системы качества ЗАО «Кореновский молочно-консервный комбинат»

s

■U

У

=

с

■и

S =

И

О сх

•и 3 S m о о

и 3

и о

U

а

С

и

о

ё

С и m

Рис. 4. Модель системы менеджмента качества

В соответствии с п. 4.1 ГОСТ Р ИСО 9001-2001 для разработки системы менеджмента качества организации, основанной на процессном подходе, необходимо решить следующие задачи:

• -    установить процессы, необходимые для системы менеджмента качества;

• -    разработать процессную модель системы менеджмента качества организации, обеспечивающую последовательность и взаимодействие бизнес-процессов;

• -    провести классификацию процессов менеджмента качества (РП-СМК), а именно:

• -    бизнес-процессы;

• -    обеспечивающие процессы;

• -    процессы управления;

• -    провести анализ действующей документации и на ее основе классифицировать документы на:

• -    руководства по качеству;

• -  процедуры систем менеджмента качества (ПСМК);

• -  процессы системы менеджмента качества (РП-СМК);

• -    инструкции по направлениям деятельности (ИМ);

• -    выявить недостающие документы СМК в соответствии с разработанной процессной моделью системы менеджмента качества организации;

• -    определить критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности выполнения и управления ключевыми процессами;

• -    попроцессно определить владельца процесса, руководителя работ по процессу, ответственного за документацию по процессу.

В соответствии с техническим заданием и в результате дальнейших исследований выявлены процессы, максимально влияющие на достижение желаемых результатов (таблица 1).

Таблица 1

Процессы СМК «Кореновского молочно-консервного комбината»

РП-СМК-ОХ-20ХХ	Расфасовка и упаковка продукции
РП-СМК-ПХ-20ХХ	Менеджмент персонала (планирование, подбор и прием на работу, расстановка и подготовка кадров др.)
РП-СМК-ПХ-20ХХ	Обеспечение  подразделений  предприятия  материально-техническими ресурсами
РП-СМК-ПХ-20ХХ	Движение товарно-материальных ценностей
РП-СМК-ПХ-20ХХ	Хранение товарно-материальных ценностей
РП-СМК-ПХ-20ХХ	Техническое и программное обеспечение
РП-СМК-ПХ-20ХХ	Поддержание в рабочем состоянии инфраструктуры (ремонтно-монтажные работы, электроработы, связь, транспорт)
РП-СМК-ПХ-20ХХ	Обеспечение пожарной безопасности
РП-СМК-ПХ-20ХХ	Обеспечение выполнения работниками требований охраны труда
РП-СМК-ПХ-20ХХ	Техническое обслуживание механизмов, электроинструмента и инструмента
РП-СМК-ПХ-20ХХ	Метрологическое обеспечение

В 2010 году была разработана процессная модель системы менеджмента качества «Кореновского молочно-консервного комбината», обеспечивающая последовательность и взаимодействие бизнес-процессов (рис. 5).

Модель включает в себя процессы высшего руководства (управления), основные производственные процессы (в том числе процессы анализа, измерения и улучшения) и вспомогательные процессы.

В связи с тем, что «Кореновский молочно-консервный комбинат» включает в своем составе несколько цехов (укрупненных бизнес-процессов), была проведена декомпозиция процессов системы менеджмента качества. На этой схеме процессы «производства цельномолочной продукции», «производства кисломолочной продукции», «производства консервно-молочной продукции»; «производство масла» представлены в виде системы субпроцессов.

i4 0oaYiodu

Рис. 5. Модель системы менеджмента качества, основанная на процессном подходе

Модель системы менеджмента качества «ЗАО «Кореновский молочно-консервный комбинат»

Все процессы системы менеджмента качества «Кореновского молочно-консервного комбината» классифицированы на 3 группы:

• 1.    Процессы управления (РП-У…).

• 2.    Основные процессы или бизнес-процессы (обозначены РП-О…).

• 3.    Вспомогательные процессы (обозначены РП-П…).

Проведенный анализ действующей документации на комбинате показал, что из требуемой нормативной базы СМК, базирующейся на принципе процессного подхода, имеется только «Руководство по качеству». Требуется переработка нормативных документов по процессам СМК (РП-СМК);

В соответствии с разработанной процессной моделью системы менеджмента качества организации выявлены недостающие документы СМК, в частности процедурные – ПСМК: Порядок разработки, согласования и утверждения руководства по процессу; Общие требования к построению, изложению, оформлению, содержанию и порядку разработки, согласования и утверждения документов системы менеджмента качества; Порядок разработки, согласования и утверждения руководства по процессу; Порядок разработки, согласования и утверждения СТП; Управление записями; Определение затрат на обеспечение качества работ и их анализ; Подготовка кадров; Порядок работы с контрактами (договорами); Внутренние аудиты; Управление несоответствующей продукцией; Корректирующие и предупреждающие действия.

Для разработки руководств по процессам были определены владельцы процессов, руководители работ по процессу и ответственные за документацию по процессу.

Применение «Процессного подхода» к разработке системы менеджмента организации позволит создать доверие основных заинтересованных сторон к результативности и эффективности организации.

Раньше считалось, что успех компании гарантируют производство дешевых товаров в короткие сроки, предоставление различных услуг, в частности сервисного обслуживания для устранения выявленных дефектов. Усиление внимания к роли качества изменило эти представления. Сегодня, как отмечал президент Международной академии качества А.Б. Фейгенбаум в интервью, опубликованном в одном из номеров журнала «TQM» за 1999 г., «производство товаров наилучшим образом – это идеальный путь к быстрому и дешевому производству» [7]. Общепризнанным является факт, что продукция предприятия, выдержавшая конкуренцию по качеству, может успешно конкурировать на мировом рынке. Качество стало важнейшим принципом управления современным бизнесом.

По утверждению Э. Деминга, повышение качества приводит к снижению потерь и уменьшению затрат и, следовательно, к улучшению деятельности компании [8]. В связи с этим, особенно для развивающихся стран, встает вопрос: позволяет ли внедрение СМК действительно повысить качество продукции и конкурентоспособность, а значит, улучшить результаты деятельности компании?

Результаты исследований, проводившихся во многих странах, показывают, что разработка и внедрение эффективной СМК позволяет улучшить все бизнес-процессы и добиться более высокого качества выпускаемой продукции и предлагаемых услуг, а также успеха в борьбе с конкурентами. Они также являются условиями получения сертификата соответствия на систему качества, что улучшает восприятие компании и ее продукции потребителями [9].

Ссылки:

• 1.    Стандарты и качество. № 2. 2000. С. 38–40.

• 2.   Все о качестве. Зарубежный опыт. Вып. 22–29. М., 2000–2002.

• 3.  Стандарты ISO серии 9000 версии 2000 и 1994 годов.

• 4.    Деминг У.Э. Выход из кризиса. Тверь, 1994.

• 5.    Методы менеджмента качества. 2000. № 1–12 ; Стандарты и качество. 2002. № 1–12.

• 6.    Принципы менеджмента качества // Управление качеством. 2008. № 5. С. 10–11.

• 7.    Косенко Г.Н. Внедрение систем менеджмента безопасности пищевой продукции: рецепты от аудитора и консультанта // Сертификация. 2008. № 4. С. 14–16.

• 8.    Nasir. Ghadhban wa gairihim. 2000. С. 2.

• 9.    ЛІ-salti. Hyas, 1997.