Системы сбалансированных показателей в России и за рубежом

В современной экономике хозяйствующие субъекты вынуждены функционировать в условиях динамично совершенствующейся и постоянно меняющейся внешней среды. Для того чтобы осуществлять хозяйственную деятельность успешно, а иногда просто выжить в таких условиях, предприятиям необходимо быть гибкими и адаптивными, уметь качественно и комплексно контролировать показатели своей деятельности и анализировать их. Сбалансированная система показателей (ССП) является многообещающим инструментом, способным учесть факторы внешней среды и социальные аспекты в основе системы управления фирмой. В основе ССП лежат ключевые показатели эффективности (КПЭ), от правильного выбора и измерения которых и будет зависеть успешность внедрения ССП в целом.

Наиболее эффективным и широко применяемым инструментом стратегического управления служит, разработанная в начале 1990-х гг. американскими учеными Нортоном и Капланом, система сбалансированных показателей. ССП обеспечивает интеграцию стратегических и оперативных задач, финансовой составляющей и нефинансовой, такой как взаимоотношения, с клиентами, внутренние бизнес-процессы и способность компании развиваться и расти, в один, единый механизм управления. ССП является учетно-аналитическим инструментом, необходимым для реализации стратегии, включающей в себя финансовые и нефинансовые показатели эффективности деятельности предприятия, применение которых обеспечит целесообразную разработку стратегических планов и целей, их управление и контроль над достижением.

Для российских компаний система сбалансированных показателей имеет ряд преимуществ. Во-первых, система дает возможность преобразовать качественно разработанные цели компании на язык количественных данных.

Данный процесс важен в маркетинге, где чаще всего достаточно тяжело отделить показатели, связанные непосредственно с маркетингом, а не с денежными средствами, производством или реализацией.

Поэтому, появляются фиксированные условия эффективности финансово-хозяйственной деятельности, что стимулирует работников на достижение поставленных целей [1].

Зарубежные методики внедрения системы сбалансированных показателей вынуждают тщательно планировать и разрабатывать показатели деятельности для дальнейшего финансового анализа. Для формирования показателей зарубежные концепции предусматривают ряд методик, основывающихся на данных нефинансовых операций, таких как маркетинг, для переведения их в финансовые показатели. Экономические методики предполагают особенное влияние на практический характер выбора управленческих решений. Изменчивость внешних условий на рынке и управленческая база организации при выборе решений сдерживают необходимые изменения в компании. Каждая из методик, BSC и EVA, имеет свои достоинства, однако объединение дает возможность приобрести более существенную организацию с повышенными способностями по прогнозам. Получение интеграции методик заключается во включении EVA как главного показателя в экономическую перспективу BSC [3].

В зарубежных странах с развитой рыночной экономикой, таких как США, Германия, Англия ССП используется уже более 10 лет десятками самых успешных компаний. В их число входят такие лидеры в своих областях, как: Philips, Motorola, Hilton, Siemens, Avon и другие [1]. Понятие ССП не ново и для российских компаний, однако постижение этой методики, как и многих других западных управленческих теорий, происходит с запозданием в несколько лет. Это обусловлено тем, что это время было затрачено на адаптацию ССП к российским рыночным условиям и ее популяризацию среди предприятий.

Изначально методология ССП, в ее классическом виде, была разработана для зарубежных компаний, работающих на интенсивных рынках, с небольшим темпом роста, применяющих регулярный менеджмент. Компании-конкуренты обладают соизмеримыми преимуществами друг перед другом. Использование ССП в таком случае является дополнительным преимуществом, позволяющим повысить конкурентоспособность компании. В России же рынок характеризуется высокими темпами роста, с различными условиями конкуренции на нем. В данных условиях ключевым фактором конкурентоспособности предприятия не всегда является эффективное стратегическое управление.

Внедрение концепции ССП в деятельность российских компаний имеет свою характерную специфику, в значительной мере, влияющей на успешность реализации ССП. При реализации ССП российские компании сталкиваются со значительными проблемами и трудностями. Трудности, которые образуются у российских компаний, применяющих у себя данные методы реализации целей, заключаются в способе автоматического формирования значений и данных системы сбалансированных показателей. Большое количество специалистов считает, что есть установленная группа данных и показателей ССП, которые дают возможность им получать желаемые результаты, однако для ССП необходимы творческие управленческие разработки и эффективное планирование, уникальные для каждой организации.

Прозрачная управленческая система с всеобъемлющей и эффективной информационной поддержкой операционных и управленческих процессов, а также высокий уровень подготовки персонала, - все это является характерными особенностями разработки и внедрения ССП западными компаниями, так называемая система "снизу-вверх". В России же наоборот большинство предприятий предпочитают альтернативный вариант внедрения ССП, а именно «сверху-вниз», что предполагает несогласованность, а иногда и полный хаос систем учета и организации бизнес-процессов [2].

Авторы ССП Нортон и Каплан предлагают четкую иерархию всех составляющих. Доминирующими, главными показателями признаются финансовые, с помощью которых можно управлять максимизацией стоимости для акционеров. Среди таких показателей для западных компаний можно выделить такие как: уровень доходности капитала, рентабельность инвестиций, рост стоимости акций по курсу, являющиеся в своем роде долгосрочными. В российских же предприятиях зачастую используются показатели, характерные более для деятельности в краткосрочном и среднесрочном периодах, такие как: выручка от реализации продукции, прибыль, рентабельность продукции.

Основные различия при внедрении ССП в деятельность российских и зарубежных компаний представлены в таблице 1 [2].

Таблица 1 - Различия в условиях внедрения ССП в деятельность российских и зарубежных предприятий

Таким образом, применение ССП российскими и зарубежными компаниями существенно различаются. Западные предприятия используют классическую методологию ССП, предложенную Нортоном и Капланом. Российские же компании, несмотря на всё большую популярность внедрения ССП, сталкиваются на практике с вполне конкретными трудностями. Основная проблема - адаптировать существующую концепцию ССП к российским рыночным условиям, для повышения эффективности ее реализации. Кроме того, существуют и другие значимые проблемы, такие как: отсутствие полной и достоверной информации управленческой отчетности, нецелесообразность ее применения; несовершенное описание ключевых бизнес-процессов; безынициативность сотрудников, которые так или иначе придется решать топ-менеджерам для получения реального положительного результата от внедрения ССП.