Снижение текучести производственного персонала в условиях внедрения новых технологий

Сегодня многие российские предприятия сталкиваются с проблемой высокой текучести кадров. Изучением данной ситуации занимаются как экономисты-теоретики, так и экономисты-практики, сталкивающиеся с ухудшением результатов деятельности российских предприятий по причине частой смены ключевого персонала. В научной литературе принято говорить о следующих видах текучести персонала - активной, пассивной, внутриорганизационной и внешней. [1]

В том случае, когда речь идет о движении рабочей силы, обусловленном неудовлетворенностью работника рабочим местом (условиями труда, размерами компенсационного вознаграждения, содержанием работы), принято говорить об активной форме текучести. Текучесть, возникающую вследствие неудовлетворенности организации работником (несоблюдение трудовой дисциплины, неудовлетворительные результаты деятельности), принято относить к пассивной форме текучести персонала организации. Таким образом, активная и пассивная формы текучести различают причинами увольнения персонала организации. Причины текучести персонала могут быть различными: низкий уровень заработной платы, удаленность работы от места жительства, неудовлетворенность работой, плохие условия труда, неудобный график работы. Все эти и многие другие причины зачастую являются для работника основанием для увольнения и поиска более подходящего места работы. Кроме того, текучесть может быть результатом негативного отношения к работе, низкой удовлетворенности работой в сочетании с возможностью получить надежную работу в другом месте, то есть состоянием рынка труда. С другой стороны, текучесть кадров - это нормальное состояние функционирующей организации, и, хотя высокая текучесть кадров может быть деструктивной, некоторый уровень текучести предполагается и может быть выгоден для организации. [2]

Таким образом, текучесть кадров выполняет ряд важных позитивных функций: межотраслевого и территориального перераспределения рабочей силы, квалификационно-профессионального продвижения кадров, обслуживания внешних и внутренних трудовых перемещений, вызванных техническим прогрессом.

Для снижения уровня текучести необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому необходима разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение ее к уровню ниже критического значения. Традиционно, на предприятиях используют два инструмента снижения текучести персонала: материальное и нематериальное стимулирование. Материальное стимулирование включает заработную плату, премии, компенсационные выплаты. Нематериальное стимулирование «запускает в действие» мотивацию, основанную на реализации потребности работника выражать признательность и быть признанным, и заключается в передаче и распространении информации о результатах трудовой деятельности, достижениях в ней и заслугах работника перед коллективом или организацией в целом. В качестве мер морального стимулирования могут быть использованы похвала, официальное признание заслуг, награда, карьерный рост, повышение официального статуса должности, обучение, участие в интересном проекте, участие в конкурсе, привлечение к управлению и многие другие методы. [3]

Обзор источников периодической литературы позволил выделить наиболее актуальные и действенные инструменты снижения текучести персонала. Это премии лучшим работникам месяца по структурным подразделениям, ожидаемый эффект заключается в повышении заинтересованности работников в качественном выполнении своих обязанностей, повышении производительности труда. Отдельно отметим премии за новаторство, ожидаемый эффект от применения данного инструмента снижения текучести - проявление инициативы со стороны работников, желание и в дальнейшем реализовывать свои творческие возможности на данном предприятии. Ежегодные премии по итогам работы предприятия за календарный год способствуют формированию постоянного кадрового состава, закреплению молодых перспективных работников.

Рассмотрим опыт снижения текучести персонала на примере промышленного предприятия ООО «Аргон», расположенного в Саратовской области. [4] ООО «Аргон» - крупнейший производитель углеродных волокон в России. Первая очередь производственных мощностей была введена в эксплуатацию в августе 1976 года. С тех пор предприятие является ключевым предприятием отрасли и производит высококачественные углеродные материалы для нужд военно-промышленного комплекса Российской Федерации. В настоящее время на предприятии проводится расширенная модернизация основных средств, существенно усовершенствован парк оборудования заводской лаборатории, что позволяет с уверенностью заявлять, что предприятие имеет не только бизнес-стратегию, но и кадровую политику для реализации данной стратегии. Высокое качество производимой продукции подтверждается дипломами различных конкурсов и конференций, неизменным участником которых является ООО «Аргон». Приоритетным направлением кадровой политики предприятия является омоложение кадрового состава. Активное участие в планировании ключевого персонала принимают руководители структурных подразделений, которые проводят анализ имеющихся вакансий и своевременно подают в отдел по работе с персоналом (ОРП) заявки на подбор кандидатов. Специалисты отдела профессионально проводят процедуру привлечения и отбора кандидатов. При привлечении кандидатов широко используются такие ресурсы как пресса, телевидение и Интернет. Кандидат, принятый на работу, проходит вводный инструктаж в отделе по охране труда и техники безопасности, получает спецодежду, знакомится с рабочим местом, изучает рабочую инструкцию. В течение десяти рабочих смен под руководством наставника работник проходит обучение профессии и сдает экзамен на допуск к самостоятельной работе.

На предприятии наблюдается «излишняя» текучесть среди аппаратчиков полимеризации. Высокая текучесть обусловлена невысоким уровнем оплаты труда, удаленность предприятия от основных транспортных сетей города, вредными условиями труда, напряженностью труда. Аппаратчики полимеризации обслуживают высокотемпературные установки, следят за технологическим процессом. Работают аппаратчики в круглосуточном режиме, продолжительность рабочей смены 12 часов. Условия труда относятся к категории «вредные» из-за углеродной пыли и использования в производственном процессе гидроцианида.

Анализ причин текучести показал, что управление текучестью требует не только пристального внимания со стороны руководства, но и разработки новых организационных инструментов, так как увольнение работников негативно воздействует на устойчивость и стабильность развития предприятия. Существенная роль в удержании вновь нанятого персонала (аппаратчиков полимеризации) принадлежит разработке инструментов нематериальной мотивации и развитию института наставничества.

Подводя итоги, следует сказать, что руководство предприятия и отдел по работе с персоналом в настоящее время активно реализуют мероприятия по снижению текучести персонала и закреплению ключевого производственного персонала, среди которых отметим создание Банка наставников химического цеха по производству синтетического волокна. Низкий уровень информированности производственного персонала в ходе адаптации не дает уверенности, что их работа значима и есть возможности улучшения имеющихся умений и навыков. Новые работники без соответствующего сопровождения со стороны наставников могут испытывать «адаптационный кризис». Предстоит так же разработать и запустить обучающие программы для самих наставников. Большое значение для сокращения текучести имеет разработка и реализация планов перемещения работников внутри предприятия, в первую очередь молодых, с целью их профессионально - квалификационного роста и передвижения с малосодержательных на квалифицированные и перспективные виды работ.