Социально-психологические методы развития трудового потенциала персонала в период кризиса

Кризис в России – явление не новое. К сожалению, в кризисные периоды работодателям нередко приходится принимать весьма непопулярные меры, которые, тем не менее, являются необходимыми для их выживания и позволяют избежать полного прекращения деятельности, т.е. ликвидации организации и, соответственно, всех ее рабочих мест.

Так, одним из условий продолжения деятельности организации становится снижение затрат на содержание персонала, которое включает в себя следующие меры:

• -     сокращение численности персонала;

• -     отказ от мероприятий социальной поддержки;

• -    введение режима неполной занятости;

• -    снижение уровня оплаты труда;

• -    отмена бонусных выплат и др.

Подобные антикризисные меры не могут не оказывать негативного воздействия на персонал организации. Результатом проведения политики сокращения издержек на персонал, очевидно, может стать ухудшение социально-психологического климата в коллективе, снижение мотивации в работе сотрудников, а, значит, и снижение степени эффективности работы персонала (риск невыполнения работы в срок и с нужным качеством). Однако, часто недовольство проявляется тихо и в кулуарах, поскольку страх потери работы заставляет принять несправедливую, по мнению сотрудников, ситуацию такой, какая она есть. С качеством же работы проблемы, однозначно, неизбежны. Через определенное время, если не принять необходимых управленческих решений, их негативное воздействие повлечет снижение эффективности деятельности организации в целом: потеря клиентов, сокращение выручки и, как следствие, банкротство.

Для сохранения организации, обеспечения ее функционирования в условиях кризиса, и создания предпосылок для дальнейшего развития в посткризисном пространстве, становится актуальной проблема разработки комплекса мер, направленных на повышение эффективности деятельности персонала, основываясь на оценке и развитии его трудового потенциала.

Традиционно под трудовым потенциалом предприятия понимается основанная на профессиональных знаниях, практических навыках, личностных и психофизиологических характеристиках работников, способность вносить требуемый вклад в реализацию целей предприятия, при надлежащем материально-техническом, информационном и организационном обеспечении процесса труда. [Радько, 20]

Одновременно, заслуживает внимания, на наш взгляд, следующее определение. Трудовой потенциал – это социальный феномен, продукт специфического взаимодействия, который возникает в процессе трудового поведения, включения личности в систему общественного производства. [Логиновская]

Таким образом, трудовой потенциал отражает, с одной стороны, возможность активного участия работников организации в общественнополезной деятельности как специфического производственного ресурса, с другой, - характеристику качеств работников, отражающих степень развития их способностей, пригодности и подготовленности к выполнению работ определенного вида и качества, отношения к труду, возможности и готовности трудиться с полной отдачей сил и способностей.

К сожалению, практика показывает, что потенциал целого ряда сотрудников организаций не используется в полном объеме. Параллельно с этим в компании часто числятся сотрудники, занимающиеся, преимущественно, отбыванием времени на рабочем месте, содержание которых в период кризиса является для предприятия непозволительной роскошью.

«Потенциальная» категория персонала вполне в состоянии взять на себя дополнительную нагрузку, которая при оптимизации процессов не станет чрезмерной. Эти же сотрудники и есть тот ресурс, который в состоянии самостоятельно оптимизировать процессы. Для них такое доверие со стороны компании в тяжелый период и ощущение собственной стабильности на период кризиса будет стимулировать на достижение высоких результатов. Одновременно у них появится реальная перспектива не только профессионального, но и карьерного роста после выхода из кризиса.

Таким образом, в условиях кризиса роль оценки трудового потенциала персонала приобретает новый смысл – точнее, становится полезным инструментом для решения широкого спектра бизнес-задач. Она позволяет:

• -    оценить эффективность работы персонала компании (выделить персонал с высоким потенциалом, малоэффективный (или балласт), в целом удовлетворяющий требованиям);

• -    получить обратную связь от сотрудников компании;

• -    мотивировать персонал через обратную связь о результатах работы;

• -    использовать внутренние ресурсы компании взамен внешних.

В то же время, до сих пор важным остается вопрос разработки практически обоснованной методики эффективной оценки трудового потенциала. [Сидельцев, С. 90-92]

Анализ потенциала должен проводиться по конкретно сформулированным объективным критериям и независимой комиссией. В противном случае в компании останутся «свои», а «свои» и потенциал — нередко вещи разные. При невозможности проведения независимой оценки собственными силами необходимо участие профессионального консультанта — эти затраты окупятся мгновенно.

Специфика потенциала у каждой компании и каждого направления своя, но есть общие абсолютно необходимые компетенции потенциального сотрудника, которые должны быть учтены. Так в период кризиса на первые места выходят такие компетенции, как:

• -    способность принимать решения и брать на себя ответственность;

• -    способность генерировать идеи в рамках рабочего процесса;

• -    готовность самостоятельно работать на улучшение ситуации;

• -    умение работать под давлением (в условиях большого объема задач длительное время не снижая, а, наоборот, наращивая темпы);

• -    склонность к самообучению, саморазвитию;

• -    способность и готовность работать в команде (на тех позициях, где синергия дает высокий результат) и др.

Дать исчерпывающий ответ о потенциале сотрудника, основываясь только на анализе результатов его работы, не всегда возможно, поскольку они фиксируют уровень его сегодняшнего состояния. Одновременно, характер деятельности, выполняемой специалистом в период оценки, может значительно отличаться от его работы в инновационных структурах, где ему, возможно, придется трудиться в будущем. В новых условиях работнику могут понадобиться совершенно другие качества, например, предприимчивость или новаторство, о наличии которых на момент оценки не было объективных данных. В итоге специалист, отлично проявивший себя в прошлой работе, может оказаться непригодным для новой деятельности. Более продуктивной является оценка личных и деловых качеств, проведенная в динамике, на относительно большом временном интервале. Специалисты, изучающие работу персонала, считают, что способность работника улучшать качество и результаты своего труда имеют гораздо большее значение, чем достигнутый им на данный момент уровень квалификации.

В связи с этим оценку трудового потенциала следует рассматривать в тесной взаимосвязи с его развитием. Процесс развития трудового потенциала предполагает воздействие на две его составляющие: квалификационную и личностную. [Судакова, ] И в современных условиях все больше внимания справедливо уделяется личности работника, его индивидуальным особенностям.

По нашему мнению именно социально-психологические методы управления персоналом могут обеспечить наиболее полное развитие трудового потенциала персонала. Ведь цель руководителя и его аппарата – изменить личностные и коллективные установки и ценности в отношении трудовой деятельности, повысить творческую активность персонала, гармонизировать взаимоотношения в коллективе или в группе работников. Социально-психологические методы позволяют выявить склонности человека и подобрать ему такую работу и окружение, которое будет максимально способствовать развитию его потенциала и повышению удовлетворенности работой в компании. Данные методы помогают лучше понять своих специалистов, их желания и скрытые мотивы, что может заставить того, или иного сотрудника полностью отдаваться своему делу или, наоборот, какие существуют риски в отношении различных категорий персонала.

Так, первостепенным условием для развития трудового потенциала персонала, особенно в период кризиса, т.е. в период эмоциональной напряженности, является формирование общего благоприятного моральнопсихологического климата в организации, способствующего одновременно созданию положительного имиджа руководства в глазах сотрудников. И здесь целесообразно говорить о таких мерах, как:

• -    комплектование трудового коллектива с учетом социальнопсихологической совместимости, а также профессиональный отбор и обучение, ориентированные на соответствие психологических характеристик

человека выполняемой работе;

• -    создание прозрачной системы управления персоналом на всех этапах работы (подбор, стимулирование, оценка и т.д.);

• -    гуманизация отношений между работниками и руководителями, основанная на принципах социальной справедливости: стиль руководства, этика и культура управления;

• -    управление индивидуально-личностным поведением: управление организационной культурой, формирование корпоративных ценностей, внедрение кодекса корпоративного поведения с одновременной демонстрацией желаемых моделей поведения руководством компании;

• -    обогащение труда, т.е. создание сложных и интересных условий для работы;

• -    психологическое побуждение, выражающееся в поддержке любой инициативы, которая идет со стороны работников, в частности поддержка рационализаторских предложений;

• -    проведение профессиональных конкурсов, предполагающих как индивидуальное так и групповое участие;

И, как и в любом бизнес-процессе, здесь весьма актуальна роль руководства организации, причем как в качестве своего рода «идейного вдохновителя», так и непосредственного активного участника. Важно значение приобретает обеспечение обратной связи. Во-первых, регулярные беседы с отдельными специалистами или целыми командами. Когда руководитель умеет находить общий язык со своими подчиненными и способен найти общие темы для разговоров не только о работе, его сотрудники начинают раскрываться, становятся более откровенными и психологически расслабленными в работе. Ведь только в комфортных условиях и с хорошими людьми, мы, как правило, можем спокойно говорить о себе, своих желаниях, своих проблемах и вопросах. Простое человеческое откровенное общение открывает огромные возможности для продуктивной работы и для быстрого личностного роста. И, наоборот, когда начальник держится отстраненно или даже возвышенно, его сотрудники стараются отгородиться от него, у них не возникает желаний для развития и тем более стремления вкладываться в дела и проекты человека, который относится к ним безразлично. Во-вторых, регулярные (ежегодные и ежеквартальные) письменные опросы сотрудников с целью выявить степень удовлетворенности различными аспектами трудовой деятельности. Например, оценить эффективность работы команды в целом и ее отдельных членов, насколько комфортно человеку работать в данной команде и данной компании, насколько открытые и дружеские отношения у него в компании, чувствует ли он себя безопасно и уверенно в коллективе, обеспечивает ли компания его потребности в саморазвитии и самоактуализации. Подобные опросы помогают понять работодателю, как он может улучшить условия работы своих сотрудников, тем самым получив эффективный инструмент в управлении ими. Ведь довольный своей работой, чувствующий признание, собственную важность и нужность, сотрудник будет работать и развивать компанию долгие годы. Важное отличие письменных опросов от устных бесед заключается анонимности первых, т.к. многие люди бояться открыто говорить о существующих проблемах, например, из-за страха прослыть непрофессионалом, неэффективным членом команды, вызвать на себя злобу со стороны начальства и т.д. В отношении таких людей беседы не будут являться полезным инструментом.

Таким образом, развитие трудового потенциала персонала, в частности в период кризиса, требует создания внутри коллектива такой атмосферы, когда весь персонал заинтересован в достижении общей цели, каждый ощущает свою личную причастность к делу коллектива, свою необходимость и значимость. Добиться этого возможно посредством активного использования группы социально-психологических методов управления.