Содержание концепции реинжиниринга бизнес - процессов

Становление новой постиндустриальной экономики (информационной, сетевой, интеллектуальной, экономики знаний), анализ ее феноменов, развитие и распространение новых идей, концепций, моделей менеджмента бизнеса, адекватных новым экономическим условиям XXI века и треть- его тысячелетия, в большей или меньшей степени входят в круг научных, научно-педагогических и практических интересов.

К наиболее активно обсуждаемым вопросам экономикоуправленческих и бизнес-наук относятся бизнес-процессное управление, бизнес-инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов.

Бизнес-процесс - это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя (клиента). [1]

C начала 90-х одним из наиболее популярных видов услуг стал реинжиниринг бизнес-процессов (business process reengineering, BPR). Впервые этот термин был введен Майклом Хаммером в книге «Реинжиниринг корпорации: манифест бизнес-революции» [1], в которой он дает следующее определение реинжинирингу: это «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов, направленное на достижение значительных улучшений важнейших показателей деятельности компании, таких как: качество предоставляемых товаров и услуг, оперативность работы, длительность финансового цикла и т.п.» [2]. Имеется в виду не небольшое усовершенствование бизнес-процессов организаций, а кардинальное повышение их эффективности - в десятки и даже сотни раз. При этом реинжиниринг рассматривается как необходимое условие выживания современных организаций в условиях жесткой конкурентной борьбы на мировом рынке.

Анализ современного состояния и результатов модели реинжиниринга бизнес-процессов сегодня следует начинать с наиболее значимого факта в экономической и управленческой науке и практике, а именно с факта становления новой интеллектуально-информационной экономики и новых систем управления современными социально-экономическими си- стемами. В частности, значительная часть современных учебных курсов по управлению включают разделы, посвященные системным чертам новой экономики. Так, автор С.Л. Горелик в своей концепции уделяет значительно внимание новым парадигмам систем управления, моделям взаимодействия «среда-система», бизнес-моделированию как основе построения динамичных информационных систем, а так же организационному проектированию как инструменту бизнес-инжиниринга. [3]

Для описания стратегии создания стоимости в новой экономике используется сбалансированная система показателей (ССП), предложенная Робертом С. Капланом и Дейвидом П. Нортоном в 1996 г. «Структура ССП включает: финансовую деятельность, взаимодействие с целевыми клиентами, реинжиниринг внутренних бизнес-процессов на основе конкурентных нематериальных активов (человеческий, информационный и организационный капитал), а также обучение и рост». [4]

Также широкое внедрение получила концепция управления знаниями (knowledge management) как основа реинжиниринга бизнес-процессов. Данный аспект отражен в работе С.В. Рубцова.[5]

В работе К.В. Волокова и Е.В. Попова отмечаются негативные стороны и опасные моменты реализации концепции реинжиниринга в условиях российской экономики. [6]

При этом по мнению С.В. Рубцова, наличествует факт большого количества примеров неуспеха реализации модели реинжиниринга (30-70% по различным данным).

В работе Л.Ю. Григорьева фиксируется, что «от 70 до 90 % программ изменений в организациях (к которым можно отнести и реинжиниринг) проваливаются». [7]

В статье В. Аузана опубликовано интервью с Филиппом Эвансом, старшим вице-президентом «The Boston Consulting Group» и соавтором за- рубежного бизнес-бестселлера [8], который относит к числу главнейших находок новой экономики, во-первых, умение разделить бизнес на информационную и физическую составляющие, а во- вторых, налаженные горизонтальные связи вместо иерархических, полагая, что эти находки пригодятся и традиционному бизнесу.

Распространение концепций горизонтальных, расширенных, сетевых, виртуальных моделей бизнеса и типов компаний, а также моделей аутсорсинга, концепция цепочки и системы экономической ценности М. Портера и идеи П. Друкера о выходе компетенций менеджмента за пределы организационно-юридической структуры фирмы, дало толчок развитию исследований В. С. Ефремова по теории бизнес-систем.

Логическое продолжение концепция Хаммера и Чампи получила в модели BPI (Business Process Improvement) - концепции постоянного совершенствования бизнеса. В частности, В.Г. Елиферов и В.П. Репин являются отечественными адептами концепции непрерывного совершенствования, которая определяет уровни совершенства, или, иначе, уровни непрерывного улучшения бизнес-процессов предприятия. Философия BPI указывает, что достичь совершенства невозможно, но к нему нужно все время приближаться и декларирует пять уровней улучшения бизнес-процессов на предприятии.

В современных условиях российские компании ищут способы оптимизировать свою деятельность, в том числе за счет использования инструментов управления, к которым относится реинжиниринг. С 1990-х годов реинжиниринг стал применяться практически во всех отраслях и сферах деятельности предприятий. В современном менеджменте выделяют следующие виды реинжиниринга: обратный реинжиниринг - проводится комплексный анализ деятельности предприятия, целью которого является подготовка начальных данных для создания новой стратегии; прямой реинжи- ниринг - осуществляется проектирование новой конкурентной стратегии на основе инновационных процессов; реинжиниринг процессов; реинжиниринг деятельности [7].

Таким образом, реинжиниринг бизнес-процессов - это подход к улучшению бизнес-процессов, наиболее кардинальный среди всех применяемых на практике, предусматривающий их фундаментальное перепроектирование для достижения резких приростных улучшений в показателях деятельности [9].

В общем виде реинжиниринг решает следующие задачи: способствует созданию сети связей для чрезвычайных условий (поскольку развивает горизонтальные управленческие связи); создает организационные предпосылки для централизации информационных потоков (поскольку способствует получению информации, систематизированной по конкретным процессам); содействует разделению функций высшего руководства и созданию сети оперативных групп (поскольку позволяет применить для этих целей технологию работы процессных команд); мотивирует творческий подход, анализирует ситуации и коллективную работу (поскольку на основе этих принципов видоизменяются характер работы и роль работников при реинжиниринге); позволяет успешно совмещать координацию стратегии из центра и децентрализованное исполнение решений (поскольку опирается на смешанные процессы и матричные структуры управления); создает организационные условия реструктуризации предприятия (поскольку увязывает изменения структуры управления с деятельностью процессных команд); приводит к повышению экономического потенциала предприятия.