Сохранение корпоративных ценностей как идеологема культурной ДНК компании

Защита корпоративных ценностей – это масштабный блок действий, осуществляемых руководителем сразу после того, как ценностные ориентиры компании сформированы и озвучены всем сотрудникам. Дело в том, что наличие ценностей в компании определяется не столько тем, как они красиво, правильно звучат или как ярко и красочно оформлены, а тем, с какой фанатичной убежденностью их готовы защищать, вознося «приверженцев», карая «отступников».

Так как описываемый предмет исследования достаточно широк и многообразен уделим внимание лишь двум наиболее важным, на наш взгляд, опорам защиты: принципам, на которых эта защита должна строиться, и форме, обеспечивающей желаемый перевес сил, отстаивающих ценностную систему организации. Разбор этих двух опор позволит составить общее впечатление о том, каким непростым, но эмоциональным и увлекательным является процесс защиты корпоративных ценностей.

Можно выделить три основных принципа защиты корпоративных ценностей.

Во-первых, выбор ценностей - это всегда процесс субъективный. Никто не сможет сказать, правильные они или нет с точки зрения критериев достижения успешности бизнеса. Опереться можно только на свою веру в то, что выбранные принципы являются наилучшими для вас и вашей компании. Без этой веры на этапе декларации ценностей вы будете недостаточно убедительны. В моменты конфликтов интересов, которые будут возникать в огромном изобилии при недостаточной вере, не будет никаких сил, чтобы удержаться и не нарушить корпоративные ценности, поступив так, как требует сиюминутная выгода, но не стратегия развития. Компания, как и человек, который поступает, исходя из сиюминутной выгоды, не может заслужить доверия в глазах окружающих. Слишком большая вероятность того, что действия, предпринимаемые под влиянием обстоятельств, будут хаотичными и нарушат принцип последовательности. Итак, первый принцип, который нужно соблюдать для защиты корпоративных ценностей - это огромная вера в правоту своей идеологии.

Во-вторых, в системе ценностей компании на первое место попробуем поставить не клиента, не деньги, а команду - людей, во власти которых или сделать клиентов счастливыми и, как следствие, заработать много денег для себя и всей компании, или разрушить все ранее созданное только лишь тем, что свои должностные обязанности они будут выполнять формально. На наш взгляд, надо искренне верить в то, что люди должны стоять на первом месте, и это наш взгляд на мир. Согласитесь, что забота о людях звучит красиво и привлекательно, поэтому данный постулат часто размещается на фасаде большинства компаний, в которых руководители на ежегодных собраниях рассказывают о том, что их компания - семья, вызывая тем самым только циничный шепот на задних рядах. Однако рано или поздно для руководителя настает момент, когда нужно подтверждать подлинность этого высказывания. Например, в практике бывали не единичные случаи, когда компании отказывались работать с клиентами, идя сознательно на потерю приличных денежных сумм, если клиенты грубо или пренебрежительно общались с сотрудниками организации. Подобные действия компании являются необходимыми для защиты своих ценностей и убеждения своих сотрудников в том, что они являются подлинными, а не пустыми, формальными словами.

Есть много интересных и отрезвляющих менеджмент способов измерить уровень защиты ценностей в компании. Можно привести в качестве примера всего один: проверьте, какое количество средств было потрачено на поддержку каждой из задекларированных ценностей. Например, если вы как руководитель тратите на содержание вашей машины средств и времени больше, чем на поддержание выбранных ценностей, то будьте уверены, что сотрудники видят, что для вас важнее. Итак, второй принцип защиты заключается в необходимости сжать зубы, идя на жертвы, руководствуясь принятыми в компании ценностями. Вера сотрудников и, следовательно, их готовность вместе с руководителем отстаивать эти ценности, прямо пропорциональна размеру потерь, на которые он готов пойти.

В-третьих, жесткость, но не жестокость. Идею нельзя назвать ценностью до тех пор, пока ее позволено кому-либо нарушать. Допустив подобное, причем даже в мелочи, можно разрушить всю предыдущую работу по внедрению ценностной системы управления своей фирмой. Реакция компании на действия любого сотрудника, не соответствующие принятой культуре, должна быть жесткой. Под жесткостью я подразумеваю принципиальность и автоматизм, с которыми в компании должны пресекать любые нарушения ценностей. От жестокости жесткость отличается тем, что реакция компании не обязательно должна быть экстремально суровой, изощренной, задевающей личность человека. В данном вопросе важна справедливость, выражаемая в том, что наказание, например, словесное замечание или увольнение, не должно иметь под собой сиюминутной эмоциональности, оно должно быть системным, применяться к любому сотруднику, вне зависимости от его заслуг или статуса.

Ирония этого постулата заключается в том, что, как правило, на практике самой значительной угрозой для корпоративных ценностей является само руководство организации. Так уж сложилось в нашей культуре, что первые лица считают себя выше правил, которые создают сами. Нужно противостоять этой привычке, похожей на коррозию, что разъедает металл, превращая его в красноватый порошок. Для защиты системы ценностей нужно принципиально следовать тому, что количество заслуг или высокий статус сотрудника не имеют никакого значения, если он пренебрегает принципами компании. Итак, третий принцип защиты гласит, что нарушать ценность не позволительно никому и никогда.

Форма защиты корпоративных ценностей. Как правило, руководитель должен быть сторонником защиты корпоративных ценностей проактивного вида, поэтому предлагаемую защиту скорее можно описать, как наступление. В среднестатистической компании после заявления о начале внедрения системы ценностей все сотрудники естественным образом разделяются на три условные группы:

• 1)    Единомышленники. Они сразу готовы поддержать новацию и руководствоваться в своих действиях новыми правилами. Их количество, как правило, составляет не больше 5-10%.

• 2)    Нейтральные. Сотрудники, занимающие выжидательную позицию сторонних наблюдателей. Они считают происходящее временной кампанией, которая их никак не заденет, и, скорее всего, скоро отменится сама собой, как отменяются многие подобные движения. Количество таких сотрудников, как правило, составляет около 60%. Такие, возможно, перейдут в стан «противника», если руководство компании не будет действовать решительно.

• 3)    Противники. Те, которые воспринимают изменения резко отрицательно, всячески высмеивая и критикуя их. Таких обычно 25-30%. Отягчающим обстоятельством является то, что в их число, как правило, входит большое количество сотрудников, давно работающих в компании и, следовательно, являющихся авторитетами в глазах большого количества их коллег.

Совершенно очевидно, что количество людей, всячески противодействующих нововведениям, будет значительно больше, чем тех, кто видит в этом позитив. Тем не менее, суть проактивной формы защиты состоит в том, что нет необходимости бороться с противниками, нужно лишь перетянуть на свою сторону тех, кто пока занимает нейтральную позицию. Это обязательно произойдет после того, как руководитель, опираясь на помощь небольшого числа единомышленников, покажет на деле, что позитивные изменения в компании благотворно сказываются на ее сотрудниках.

После того, как удастся перетянуть на свою сторону так называемых нейтральных, можно приступать к работе с противниками. Как правило, когда наступает этот момент, часть сотрудников, находившихся в оппозиции, меняет свое негативное отношение и, как минимум, занимает нейтральную позицию, прекращая раскачивать корпоративную лодку, а, как максимум, они становятся примером для подражания. С оставшейся частью скептически настроенных коллег нужно работать индивидуально, выясняя причину их страхов, а также заниматься поиском способа, который сможет снять эти страхи. В результате этой работы удается значительно уменьшить количество оппозиционеров. Те, кто так и не принял новые правила управления компанией, уйдут сами из-за абсолютного дискомфорта корпоративной среды, которая для них будет абсолютно чужой. Ценности являются действительно мощнейшим управленческим инструментом по созданию позитивной атмосферы доверия внутри компании, которая, в свою очередь, поднимает производительность труда и качество отношения с клиентами. Если хотите, то речь идет о созидательном ДНК компании, которая формируется в коллективе и, которую необходимо защищать с львиным упорством. Если подобной фанатичной решимостью управленцы компании не обладают, то работа по созданию продвинутого управления будет проведена зря, а затраченное на это время потеряно. Компанию, где у всех - от самого молодого сотрудника до наиболее уважаемого и заслуженного - будут одинаковые обязанности и права перед Законом. В этом заключается идея свободы, позволяющая в разы увеличить производительность труда, ведь эффективнее всего работают только свободные люди.

«Экономика и социум» №11(30) 2016