Сопротивление персонала при осуществлении функции контроля в процессе стратегического управления предприятием

Успешная компания отличается от менее успешной тем, что умеет превращать планы в конкретные результаты. Но чем крупнее организация, тем больше дистанция между авторами стратегии и исполнителями, и тем сложнее реализовать это умение. Возможно, сотрудники и готовы работать во имя славного будущего, но часто они не имеют о нем представления: начальство не сообщает им о своих далеко идущих планах, не знакомит со стратегией компании. По законам психологии, незнание компенсируется домыслами «в курилке», которые редко идут на пользу общему делу. Не каждый сотрудник готов к постоянным изменениям, не все хотят меняться и развиваться.

Общеизвестно, что существуют факторы, которые могут замедлять осуществление изменений в организациях, делать их малоэффективными. Опрос менеджеров 210 североамериканских компаний показал, что только четверть опрошенных оценили имевшийся у них опыт внедрения изменений как удачный [5]. Сегодня высокая конкуренция на рынке и снижение нормы прибыли делают необходимым решение не только оперативных, но и стратегических задач силами каждого сотрудника компании. Процесс внедрения изменений близок к идеалу, когда рассматривается персоналом как основополагающий принцип работы в компании.

Понятие «стратегическое управление» появилось в науке менеджмента примерно в 70-х годах XX века, когда возросшая конкуренция на многих рынках привела к снижению маржи и заставила компании, во-первых, более тщательно планировать долгосрочную стратегию развития, а, во-вторых, использовать механизмы, способные обеспечить взаимодействие оперативного и стратегического управления. Ошибка в постановке долгосрочных целей и в методах их реализации стали стоить слишком дорого. С появлением сбалансированной системы показателей (ССП) мечта руководителей об инструменте, позволяющем перевести стратегию из области абстрактных суждений на уровень оперативного управления, наконец-то стала приобретать реальные очертания. Менеджеры и акционеры стали понимать, что такие вещи, как бренд, структура компании, сплоченный коллектив, тоже могут иметь свою стоимость. Управлять этими категориями с помощью только финансовых показателей невозможно.

В статье журнала Fortune, где приводятся результаты опроса консультантов по менеджменту, говорится, что компании последовательно реализуют менее 10% стратегий. Западные эксперты называют эту цифру «сильно завышенной» и указывают на бессмысленность разработки стратегии, которую нельзя воплотить на практике. Подобной статистики для российского бизнеса пока нет. Согласно некоторым оценкам, стратегический план как документ есть только у 10% российских компаний, и только в 5% компаний этот план читал кто-либо кроме разработчика и непосредственного заказчика [6]. Процент осознанно реализованных стратегий, предположительно, близок к нулю. Парадоксально, но неправильная стратегия все же лучше, чем ее отсутствие. Хороша стратегия или плоха, она является гарантией того, что в компании не будет хаотического метания из стороны в сторону и «разбазаривания» ресурсов. Стратегический план, понятный и доступный менеджерам любого уровня, должен существовать в каждой компании, как и инструменты контроля за его выполнением. Однако системы управления многих компаний ориентированы на выполнение краткосрочных, тактических задач. Для принятия решений в таких системах используется преимущественно финансовая информация. Это не только российская практика – так работают компании во всем мире.

Особенности типичных систем управления по показателям, которые препятствуют выполнению стратегических задач:

• -     Стратегия не известна сотрудникам, или они не знают, что с ней

делать.

• -     Системы вознаграждения и мотивации сотрудников привязаны

не к стратегическим целям, а к небольшому количеству годовых финансовых показателей.

• -     Бюджеты формируются исходя из текущих, а не стратегических

задач.

• -     Основное внимание руководителей приковано к краткосрочным

показателям эффективности, обычно описывающим прошедшие события.

• -     Существующая стратегия является несбалансированной и не

рассматривает предприятие с нескольких сторон.

На основе таких данных можно сделать вывод о том, что нельзя управлять стратегическими действиями с помощью системы, разработанной для тактических операций. Для решения таких задач требуется система, позволяющая:

• -     выделить стратегические цели и перевести их на уровень

операционной деятельности.

• -     донести стратегию до каждого сотрудника в формализованном

виде.

• -     разработать единый язык для делегирования ответственности и

• контроля выполнения стратегических задач.

Для внедрения сбалансированной системы показателей необходимо:

• -     Определить миссию и видение предприятия.

• -     Разработать стратегию, ведущую к достижению заданного

видения.

• -     Определить перспективы.

• -     Определить стратегические цели предприятия в заданных

перспективах.

• -     Разработать эффективные показатели, определяющие движение к

заданным целям.

• -     Определить целевые значения в рамках заданной стратегии.

• -     Разработать инициативы по их достижению.

После определения показателей, компании необходимо:

• -    Добиться широкого признания разработанных показателей.

• -    Создать системы бюджетирования, мониторинга, коммуникации и мотивации, ориентированные на выполнение стратегии.

• -    Собирать и анализировать данные по оценке эффективности и сравнивать фактические результаты с желаемыми целями.

• -    Предпринимать действия по устранению «разрыва».

Одно из правил менеджмента гласит «Если мы не можем измерить эффективность деятельности, то мы не можем управлять данным процессом». Сбалансированная система показателей дает возможность измерять многие процессы, до которых раньше у руководства компании не доходили руки или на которые они просто не обращали внимание.

Внедрение сбалансированной системы показателей – это стратегический проект, поэтому окончательные результаты можно получить через полгода - год после начала проекта.

Основоположники ССП указывают, что минимальным необходимым набором перспектив являются следующие:

• 1 . Финансы (точка зрения акционеров и потенциальных инвесторов);

• 2 . Клиенты (точка зрения покупателей и поставщиков);

• 3 .   Бизнес-процессы (точка зрения менеджеров);

• 4 .   Персонал (точка зрения рядового сотрудника);

Показатели каждой перспективы адаптируются под каждый уровень компании сверху вниз – начиная с уровня руководителей предприятия показатели, делегируются через руководителей подразделений до самого нижнего уровня внутрикорпоративной иерархии – рядовых сотрудников. В результате повышается прозрачность и управляемость деятельностью компании – каждое подразделение и каждый работник получает индикаторы, с помощью которых он сам и его руководство может оценить влияние его деятельности на достижение компанией стратегических целей.

Показатели дают возможность оперировать при оценке текущего или будущего состояния компании численными величинами и использовать их для контроля движения в выбранном стратегическом направлении. Численное представление показателей позволяет легко перевести их в графические диаграммы, для анализа которых достаточно поверхностного взгляда.

Без наличия четкой стратегии компании внедрение ССП невозможно. ССП никак не может помочь в выборе целей – это только инструмент для внедрения стратегических планов в оперативную деятельность предприятия. Работа над разработкой миссии и стратегических целей уже сама по себе позволяет лучше понять свой бизнес и выявить его слабые места. Компания должна иметь хорошо продуманную организационную структуру с налаженной системой управленческого учета и планирования.

Однако достижение первых результатов возможно и раньше. Среди них:

• -     Формализация стратегии предприятия и донесение ее до каждого

сотрудника.

• -     Выявление эффективных показателей для оперативного

управления.

• -     Получение информации, необходимой для других проектов по

реорганизации предприятия, таких как постановка систем управленческого учета и бюджетирования, системы мотивации и внедрения ERP-системы.

При разработке и внедрении сбалансированной системы показателей можно столкнуться с определенными проблемами, такими как:

• -     Каков план проекта?

• -     Кто будет реализовывать проект?

• -     Как определить стратегические цели?

• -     Как разработать стратегические показатели?

• -     Как сделать ССП для всей компании?

• -     Как автоматизировать ССП?

• -     Как сделать так, чтобы ССП работала для всей компании?

Секрет сбалансированной системы показателей заключается в том, что теория очень проста, но при ее реализации появляется много нюансов, связанных с отраслевой спецификой компании, со стилем управления и со многими другими, возникающими в процессе работы, факторами. Для построения ССП в подразделениях используются следующие методики:

• -    Цели формализуются для каждого подразделения в отдельности. Подобная методика, как правило, применяется в многопрофильном холдинге, каждая из бизнес-единиц которого имеет свои специфические цели, напрямую не связанные ни с одной из целей головной организации.

• -    Для каждого подразделения определяются показатели, связанные с показателями компании в целом (каскадируются цели и показатели всей компании). Создается таблица, в первую колонку которой вносятся стратегические цели компании, во вторую колонку – ее показатели, в остальные – показатели каждого подразделения.

• -    Для каждого подразделения создается своя стратегическая карта. При этом все стратегические цели делятся на три группы: стратегические цели, которые полностью направлены на достижение целей головной организации; стратегические цели, требующие участия других подразделений; цели, которые относятся только к данному подразделению.

Показатели ССП определяются таким образом, чтобы они соответствовали миссии, стратегии и стратегическим целям предприятия. Как образно заметили в своей книге «Сбалансированная система показателей» Д.Нортон и Р.Каплан, «руководство современной сложной организацией в условиях жесткой конкуренции сродни управлению реактивным самолетом». Использование сбалансированной системы показателей помогает руководителю избежать роли пилота, пытающегося управлять самолетом вслепую или с помощью «одной кнопки».

Функция контроля в менеджменте является одной из важнейших и незаменимой при управлении любой организацией. Рассматривая процесс контроля с позиции ограничения и принуждения, возникает вероятность возникновения сопротивления подчиненных их руководству. Стоит отметить, что сопротивление персонала препятствует достижению поставленных целей, а так как контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации, то, следовательно, оно препятствует осуществлению функции контроля на предприятии. Так или иначе, сопротивление персонала контролю представляет собой серьёзную проблему для менеджеров современности.

Для научного исследования возможностей решения данной проблемы, необходимо, в первую очередь, установить причины возникновения сопротивления. То есть ответить на вопрос: почему персонал сопротивляется?

Причин сопротивления организационным изменениям очень много и все они абсолютно разные. С одной стороны бывают ситуации, когда сопротивление вполне объяснимо, то есть когда предъявляются слишком высокие требования, когда нет условий и возможностей для выполнений поручений руководителя. С другой стороны, нужно отметить, что причины сопротивлений могут находиться и в самой системе. Здесь можно рассматривать как причины, связанные с характеристиками системы управления, с вводимыми изменениями в организации, так и причины, заключающиеся в самих сотрудниках, например, если их личные цели и убеждения не соответствуют организационным целям.

Рассмотрим основные причины сопротивления сотрудников. Одной из первых и наиболее распространенных классификаций причин сопротивления является классификация Коттер и Шлезингер [8] (табл.1).

Таблица 1

Причины сопротивления организационным изменениям

Причина	Результат	Реакция
Эгоистический интерес	Ожидание личных потерь в результате изменений	«Политическое» поведение
Неправильное понимание целей и стратегии изменений	Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений	Слухи
Различная оценка последствий осуществления стратегии	Неадекватное восприятие планов; возможность существования других источников информации	Открытое несогласие
Низкая терпимость к изменениям	Опасение людей, что они не обладают необходимыми навыками или умениями	Поведение, направленное на поддержание собственного престижа

В качестве общих причин сопротивления персонала при осуществлении функции контроля в процессе управления организацией, проявляющихся в коллективе, можно также выделить следующие причины:

• -    давление со стороны коллег. Очень легко попасть под влияние коллег, которые оказывают сопротивление изменению, особенно если ни у кого нет полной информации, но зато имеется много слухов. Даже если сначала сопротивление изменению на индивидуальном уровне достаточно слабое, оно может усилиться, если люди собираются вместе и убеждают друг друга в том, что изменение представляет для них реальную или кажущуюся несправедливость. Когда сопротивление изменению становится общим делом, то его очень трудно преодолеть;

• -    усталость от изменений. Изменения стали фактом жизни организаций и поэтому не удивительно, что там, где имел место период быстрых и непрерывных изменений, люди начинают усматривать в этом "изменение ради изменения". Даже те, кто был полностью вовлечен во все аспекты происходивших ранее изменений, теряют энтузиазм и приверженность изменениям, когда предлагается все больше и больше изменений. Это приводит к сопротивлению, чаще всего в пассивной форме. Люди уже просто не вкладывают усилий в то, чтобы каждое новое изменение прошло успешно. Более активная и радикальная форма сопротивления изменениям,

вызванная усталостью от изменений, проявляется в желании избавиться от инициаторов изменения;

• -    предыдущий неудачный опыт проведения изменений. Эта причина сопротивления изменениям довольно очевидна. Если люди пострадали от ранее проведенных изменений, которые были плохо спланированы, или о которых не было достаточной информации или которыми плохо управляли, то, скорее всего, они отнесутся с недоверием к последующим предложениям по изменениям и будут им сопротивляться.

В зависимости от предмета несогласия сопротивление организационному контролю имеет следующие разновидности:

• -    сопротивление передаче полномочий. Организационные изменения с неизбежностью меняют баланс политических сил, приводят к перераспределению полномочий, а иногда и к смене части управленческой команды. Управленцы, которые теряют свои полномочия, стараются приложить все усилия, использовать свой вес и влияние для того, чтобы не допустить такого перераспределения;

• -    инертность сложных организационных систем. Организация является сложным социальным организмом, где все процессы взаимосвязаны. Изменения одного элемента приводят к изменениям во всей системе. Чем больше организация, тем сложнее запустить процесс преобразований. Старые нормы, традиции, правила долгое время продолжают оказывать влияние на работу сотрудников в силу инерции корпоративной культуры;

• -    сопротивление изменениям, которые навязаны внешними консультантами. Очень часто внешние советы и рекомендации могут быть не услышаны в силу целого ряда причин: во-первых, из-за страха потери полномочий; во-вторых, из-за привычки опираться на старые проверенные шаблоны, уверенности в собственной непогрешимости; в-третьих, любые организационные изменения требуют отвлечения ресурсов (финансовых, временных, людских) от прямой деятельности. Поэтому, к сожалению, многие организации начинают изменения, когда стоит очень жесткий выбор: измениться или погибнуть. Этот факт действительно опасен, так как в период кризиса резко ограничивается количество ресурсов, которые можно использовать [4].

Стоит также сказать об индивидуальном сопротивлении, т.е. сопротивлении, возникающих в силу психологических особенностей человека, также в силу наличия у него определенных знаний, умений и навыков.

Как правило, конкретный человек не осознает и/или не желает осознать, что он предубежден, и рассматривает свое отношение к объекту предубеждения как следствие объективной и самостоятельной оценки фактов. Это происходит в силу стереотипа мышления - психологической установки, мешающей адекватному восприятию сообщений или действий.

Это предубеждение обычно является следствием:

• -    низкого культурного уровня;

• -    внушения;

• -    поспешных и необоснованных выводов, базирующихся на личном опыте.

Рассмотрим подробнее, как именно может проявляться сопротивление сотрудников. В зависимости от характера изменений и корпоративной культуры сопротивление сотрудников может принимать разные формы, приведенные ниже.

Акции протеста. Они могут быть вызваны, например, массовым сокращением персонала. Не понимая, почему руководство применяет такие драконовские меры, работники возмущены тем, как у них на глазах увольняют сослуживцев, с которыми они бок о бок проработали не один год. Ими движет также страх потери своей работы.

Массовые волнения сотрудников лучше предупредить, чем преодолевать их потом ценой огромных усилий.

Внутренние конфликты. В результате реструктуризации компании может измениться количество «этажей» управленческой вертикали, статус ряда руководящих сотрудников или отделов. Это приводит к конфликтам, иногда между целыми подразделениями. Инициаторами внутренних конфликтов, как правило, становятся руководители отделов.

Бойкотирование нововведений. В российских компаниях из-за боязни проявления инициативы или недоверия к «верхам» работники оказывают молчаливое, но очень упорное сопротивление изменениям. Например, Вы можете столкнуться с этим явлением при переходе на новую систему автоматизированного учета, при введении дресс-кода, новых правил поведения в офисе и т. п.

«Итальянская забастовка». Это форма протеста, при которой сотрудники следуют новым правилам, но лишь формально, так как не видят смысла в проводимых реформах. В итоге эффективность их работы значительно снижается. Например, обязательная еженедельная сдача руководителю письменных отчетов о проделанной работе, когда «план и так выполнялся», может привести к снижению мотивации к работе, угнетенному состоянию.

Разберемся, как же преодолеть сопротивление. Конечно же, любые руководители должны с осторожностью подходить к различным реакциям на изменения. Истоки сопротивления отдельного сотрудника могут находиться на уровне организации, группы или личности. Важно также исследовать, в какой мере сопротивление связано непосредственно с изменением. Может быть, оно просто является способом выражения других конфликтов и напряженных отношений. Ситуацию необходимо оценивать глобально с учетом всех факторов [10].

Выделяют семь факторов преодоления сопротивления персонала в процессе управления организацией:

• 1)    учет причин поведения личности в организации: принятие во внимание потребностей, склонностей и надежд тех, кого затрагивают изменения; демонстрация получения индивидуальной выгоды;

• 2)    значение авторитета руководителя: достаточный авторитет; формальный или неформальный; достаточность власти и влияния;

• 3)    предоставление информации группе: важная информация, относящаяся к делу; достижение общего понимания; общее понимание необходимости изменений; участие в поиске и трактовке информации;

• 4)    чувство принадлежности к группе: общее ощущение причастности к изменениям; достаточная степень участия;

• 5)    авторитет группы для ее членов: согласованная групповая работа для снижения противодействия;

• 6)    поддержка изменений лидером группы: привлечение к процессу изменений лидера из числа сотрудников (без отрыва от основной работы);

• 7)    информированность членов группы: открытие каналов связи; обмен объективной информацией; знание достигнутых результатов изменения [9].

Можно выделить два стратегических подхода к проведению каких-либо изменений при осуществлении функции контроля в процессе управления организацией:

• -    первый подход - ориентация на принуждение, которая лишь в исключительных случаях может привести устойчивому успеху. Желаемое поведение определяется страхом перед наказанием, а не убежденностью подчиненного. На основе данного подхода вряд ли могут быть достигнуты изменения, гарантирующие организации стабильный и длительный успех, возможны лишь кратковременные достижения в кризисные периоды.

• -    второй подход - биографический, который базируется на истории реформируемых организаций. В этом случае исходят из факторов, определяющих индивидуальные ценностные представления, групповые нормы и общие цели. Затрагиваемые переменами лица сами должны быть заинтересованы в том, чтобы изменить свою нормативную ориентацию по отношению к старым моделям и выработать новую систему обязанностей. Для этого создаются программы организационно-культурных перемен, в которых находят место и рациональные элементы, такие как знания, планирование, информация, институционализация.

Выбор стратегии преодоления сопротивления, жестких (принуждение сотрудников к работе по новым правилам, их замена и увольнение), мягких (вовлечение сотрудников в процесс изменений, создание для них возможности вносить свои предложения по целям и методам изменений, обсуждение с персоналом принимаемых организационных решений, убеждение в необходимости и правильности методов перемен, обучение смежным профессиям и новым методам работы, информирование о планах и ходе изменений) или компромиссных методов (заключение "сделок", создание гарантий неухудшения положения сотрудников, снижение радикальности изменений) во многом зависит от квалификации руководства, от квалификации сотрудников, от характера изменений.

Чтобы заручиться поддержкой работников компании, менеджерам необходимо предпринимать некоторые действия и обратить внимание на следующие аспекты:

• -    привлечение внимания к необходимости изменений;

• -    получение поддержки для конкретных предложений;

• -    формирование личностного состава участников процесса изменений;

• -    поддержка и создание неофициальной информационной сети;

• -    учет возражений против изменений.

Подводя итог всему вышесказанному, можно сделать вывод о том, что проблема сопротивления персонала в российских организациях действительно актуальна на сегодняшний день. С этой проблемой на протяжении многих лет вплоть до современности сталкиваются руководители различных уровней управления самых различных организаций.

Хотя сопротивление персонала является одним из естественных явлений жизни организации, с ним естественно необходимо бороться, так как оно противоречит не только интересам руководителя в процессе управления компанией, персоналом, но и всей компании в целом при получении определенных положительных результатов уже в процессе ее деятельности. Работа по нейтрализации сопротивления сотрудников помогает добиться значительных успехов в ускорении рабочих процессов, смелом развитии бизнеса, решении задач, достижении целей, поставленных перед организацией.