Составляющие финансового успеха предприятий транспортного комплекса от использования конвергентных технологий

Преобразования, происходящие на современном этапе развития экономики кардинально меняют все трудовые, социальные и цивилизационные процессы, формируют совершенно иной уровень качества продуктивной деятельности предприятий и людей. Движущими силами прогресса являются облачные технологии, цифровые платформы, открытые информационные системы [9] и другие конвергентные технологии (НБИКС), которые влияют на все элементы экономики и бизнеса, приводя к многократному росту стоимости виртуальной составляющей активов компаний: программного обеспечения; уникальных знаний и навыков не только менеджеров, но и всего персонала. Отмечается, что доля нематериальных активов компаний в рыночной оценке их капитализации в последние годы растет по экспоненте, так, например, у «компании АВВ, ведущего мирового производителя электротехнического оборудования, этот показатель уже достиг 85% [3]. Трудно не согласиться с Томасом А. Стюартом, автором книги «Интеллектуальный капитал. Новый источник богатства организаций», который считает, что происходящие в настоящее время изменения по значимости не уступают промышленной революции, а идеи, информация и знания являются термоядерным оружием в конкурентной борьбе нашего времени, становясь стратегическим товаром и основой новых рынков [9], новых финансовых достижений.

Поскольку использование конвергентных технологий приводит к формированию качественно иного уровня проектноконструктивной деятельности человека и возрастанию роли субъективных факторов, единства индивидуального, коллективного и социального субъектов [4], созданию экономики, основанной на знаниях, информатизации и автоматизации интеллектуальной деятельности человека, в современном динамичном мире важно не только знать, чего можно достигнуть в бизнесе с помощью той или иной научной концепции, тех или иных технологий или инструментов, но и мгновенно принимать решения, когда стоит их применить и как это сделать максимально эффективно [3]. Широкое и быстрое распространение технологий Blockhain, криптовалюты и май-нинга способствуют изменениям в деятельности госструктур, предприятий и организаций транспортной, финансовой, логистической и других инфраструктур; в налаживании процедур денежных расчётов, обеспечивая более эффективный ритэйл, что в перспективе принесет компаниям, использующим данные технологии, значительные конкурентные преимущества и повышение финансовой устойчивости [10].

Активно готовиться к вызовам цифровизации и использованию конвергентных технологий для повышения финансовой устойчивости, в современных условиях взаимодействия культур, взаимного познания и обучения, предприятиям транспортного комплекса поможет осознание того, как работают, думают и взаимодействуют все их сотрудники. Так как чтобы что-то изменить, нужно менять не только используемые технологии для сбора и распространения информации, технологии маршрутизации и диспетчеризации на основе интеллектуальных транспортных и информационно-аналитических систем, но в первую очередь менять отношение, знания и представления каждого из сотрудников. Добиться желаемых финансовых результатов возможно только в тех организациях транспортного комплекса, «где постоянно расширяются возможности достижения выдающихся результатов, где поощряется новый, нетривиальный образ мышления, где свободно озвучиваются коллективные устремления, где люди непрерывно учатся учиться вместе», где «принят новый принцип: видение, ценности и ментальные модели» [7]. Такие организации называют сегодня “обучающимися” компаниями, которые могут «систематизировать способы объединить людей и сформировать оптимальные ментальные модели» [7], благодаря чему легко лавируют в море бизнеса, адаптируются к происходящим изменениям, своевременно выявляют прогнозируемые угрозы и распознают условия достижения желаемых возможностей [3].

Специалисты по внедрению современных концепций менеджмента, систем быстрореагирующего производства (Quick Response Manufacturing, QRM) [5, 6], акцентируя своё внимание на человеческом потенциале, честном и плодотворном взаимодействии всего коллектива компаний, важности постоянного их развития при одновременном учёте и удовлетворении запросов потребителей, отмечают, что трудовая деятельность каждого человека «является непрерывным ежедневным “научением через действия”, приобретением знаний в процессе решения новых задач, и одновременно – “разучением”, избавлением от устаревших представлений, ментальный процесс которого оказывается в разы более трудным, чем научение», под которым подразумевается «приобретение индивидом знаний и навыков в процессе трудовой деятельности и неформального общения с коллегами, результатами которого являются рост эффективности труда и совершенствование профессиональной компетентности» [3].

Руководитель обучаемой компании должен постоянно удерживать в поле зрения пять важных составляющих успеха, к которым относятся: постоянное самосовершенствование каждого сотрудника; применение интеллектуальных моделей; формирование стратегического видения; непрерывное обучение команд; формирование системного мышления. Последняя составляющая, по словам П. Сенге, и является пятой дисциплиной, «которая позволяет менеджеру соединять мозаику сиюминутных событий в четкую картину» [7].

Что же относится к основным составляющим процесса быстрого научения, способствующим ускорению внедрения конвергентных технологий в целях достижения предприятиями транспортного комплекса финансового успеха. Основой этого процесса А. Лузин считает создание единого поля знаний через формирование единой цели и организацию взаимного обучения путём создания условий для неформального общения и ускорения обратной связи между взаимодействующими субъектами.

Чтобы индивидуальные познания работников стали общим достоянием, необходимо весь персонал ориентировать на единую цель, которая прописана в долгосрочном видении компании и будет притягательной и соответствующей устремлениям отдельных работников. Активного обмена знаниями между однопрофильными специалистами можно достичь путём: организации совместной работы над ре- шением общих для предприятия проблем; «перехода от дискуссий к диалогу в процессе неформального общения; взаимного обучения людей разных профессий, работающих в мультифункциональных командах, позволяющего получить специалистов, которые говорят на одном языке с коллегами из других функциональных подразделений и могут их на время заменить в случае необходимости» [3]. В результате каждому работнику коллектива предприятия «приходит осознание того, что все работают на единую цель и что обмен знаниями выгоден каждому сотруднику и компании в целом, а отношения между коллегами становятся более открытыми и доверительными». В процессе правильно организованной «совместной деятельности и неформального общения происходит взаимное научение и формирование общего знания». Но для активного сотрудничества следует особое внимание уделить: созданию благоприятной среды для самовыражения каждого из сотрудников (от рабочих до менеджеров); установлению между ними доверительных отношений; формированию системы поощрения за обмен знаниями; предоставлению права на поиск инноваций и совершение при этом обоснованных ошибок [3]. целый ряд исследований доказывает важность неформального научения для эффективного функционирования и развития компаний, поскольку предметом познания при таком общении «являются не абстрактные знания, а те, которые требуются сегодня для выполнения той или иной конкретной задачи или могут пригодиться для решения подобных задач в будущем [3]. При этом руководитель компании не должен забывать, что создание специальных мест и условий для организации неформального общения требует определенных затрат денежных средств, но порой дешевле и дает значительно лучшие результаты, чем формальное обучение.

Быстрое научение за счет формирования условий для ускорения обратной связи между взаимодействующими субъектами, являющееся не менее важным фактором создания быстрореагирующего производства, можно организовать созданием само- управляемых рабочих команд или офисных работников, выполняющих полный набор операций и состоящий из пя-ти…десяти человек. Такие группы обладают мгновенной обратной связью, что позволяет «свести к минимуму количество допускаемых ошибок и обеспечить максимальное индивидуальное и групповое научение. Мгновенная обратная связь обеспечивается тем, что члены команды находятся рядом друг с другом и работают в постоянном контакте. Если у кого-то возникают сомнения или проблемы, то коллеги, располагающие взаимодополняющими компетенциями, незамедлительно приходят ему на помощь. Эффективность и быстрота реакции команды возрастает по мере того, как каждый осваивает все смежные профессии в процессе взаимного обучения».

Вторым условием создания обучаемой организации, способствующим ускорению внедрения конвергентных технологий, автор [3] считает формирование способностей у руководителей и коллектива способностей ощущать медленные изменения, обладать повышенной чувствительностью к внешнему миру, быть открытыми новациям и аномальным явлениям и готовыми признать свое непонимание происходящего. Это условие А. Лузин называет «избавлением от синдрома лягушки» [3].

Льюис Эммент Платт [2], бывший директор корпорации Hewlett Packard, который сосредотачивал свое внимание на прогрессивных ценностях и долгосрочных результатах, ускорении принятия решений, считал, что условием решения этих задач является создание в компании системы управления знаниями, функционирование которой нацелено на то, чтобы проводить «инвентаризацию» накопленных в организации знаний, их систематизацию, обновление и доведение до каждого сотрудника, которому они будут полезными в достижении той или иной конкретной цели. Систему управления знаниями А. Лузин относит к третьему значимому условию создания обучаемой организации, способствующему ускорению внедрения конвергентных технологий. «Одной из наиболее совершенных систем управления знаниями считается система, созданная нефтегазовой компанией Shell. Руководство Shell раньше своих конкурентов осознало исключительную ценность практических знаний, которые каждодневно формируются в головах 100 тыс. работников фирмы в 275 отделениях, на буровых установках, заводах, в лабораториях, исследовательских центрах и на тысячах заправочных станций, расположенных в 90 странах мира». Приоритет в этой системе «отдается не накоплению данных, а их поиску и быстрому переводу в действие. Система стимулирует обмен и прямую передачу знаний между отделениями и специалистами, что обеспечивает 85% создания ценности, а остальные 15% создаются за счет использования банка знаний, и это при том, что затраты на прямое взаимодействие составляют лишь 20% от суммарных затрат на содержание корпоративной системы управления знаниями» [3]. Оценивают полученные данные профильные эксперты, которые после анализа и обработки передают их в подразделения, заинтересованные во внедрении конкретного опыта. В компании Shell действуют две специальные программы, которые нацелены:

• 1)    на привнесение максимума знаний извне;

• 2)    на сохранение неформализованных знаний сотрудников, покидающих компанию.

В рамках первой программы полученные и обработанные по специальным методикам данные «переводят в разряд знаний, снабдив комментариями относительно источника данных, их достоверности и потенциальной ценности. Исчерпывающий аналитический отчет и рекомендации доводятся до всех сотрудников, которым они могут оказаться полезными. В рамках второй программы все те, кто решил покинуть организацию, проходят интенсивное интервью с опытным экспертом на предмет передачи своих неформализованных знаний, представляющих интерес. «Прощальное интервью» может по продолжительности превосходить отборочное в несколько раз. По завершении отбора знаний интервьюер формирует подробный отчет, кото- рый вводится в базы данных и адресно рассылается. Для быстрого нахождения тех или иных документов, лучших практик, новых разработок, установления профессиональных контактов различными профессиональными группами создана специальная энциклопедия ссылок linkipedia» [3].

Выполненный международной аудиторской компанией Deloitte анализ работы обучающихся организаций позволил выделить следующие показатели их преимущества по сравнению с традиционными компаниями:

• -    на 46% быстрее выводят на рынок инновационные продукты;

• -    получают на 17% больше прибыли;

• -    на 58% более готовы встретить вызовы будущего;

• -    на 34% быстрее реагируют на запросы клиентов;

• -    обеспечивают на 26% более высокий уровень качества продукции и услуг;

• -    имеют на 37% более высокую производительность труда [3].

Эти цифры служат основанием для того, чтобы всерьез отнестись к утверждению Ари Де Гиуса, бывшего руководителя группы стратегического планирования компании Shell, которая «стала пионером в области сценарного планирования, исследования природы и процессов принятия решений и управления изменениями в крупных корпорациях, ставшего в дальнейшем главой Группы советников Всемирного Банка, консультантом многих государственных и частных организаций» [1], о том, что единственным долгосрочным конкурентным преимуществом организации является её способность обучаться быстрее конкурентов.

Таким образом, происходящие сегодня преобразования, связанные с цифровизацией деятельности общества, деятельности и жизни каждого человека в отдельности, с одной стороны поднимают качество и уровень этой жизни, а с другой формируют вызовы, связанные с повышением нестабильности окружающего мира, и трудности, обусловленные необходимостью совершенствования деятельности каждого субъекта хозяйствования на основе приме- нения современных подходов к обучению персонала, с которыми предстоит справляться в самое ближайшее время предпри- ятиям транспортного комплекса для достижения хороших финансовых результатов.