Совершенствование ценностного подхода в управлении персоналом

В быстро меняющейся среде на первое место выходит управление по ценностям, предполагающее высокую зрелость людей и навыки самоуправления в ситуации изменений. В современном бизнесе наши сотрудники ставят цели и корректируют их в зависимости от ситуации. Для того, чтобы цели организации и цели персонала совпадали и менялись максимально согласованно во времени, необходим новый уровень организации процесса управления через вовлечение персонала на основе единства ценностей и смыслов.

Ценности – это основополагающие ментальные установки относительно себя, других, взаимоотношений, бизнеса и мира в целом. Как правило, изначально, основатели привносят в организацию свои личные представления «о добре и зле». Со временем и другие ключевые руководители (топы компании, ее неформальные лидеры), сознательно или нет, оказывают свое влияние на организацию, формируя уникальную корпоративную идентичность – личность организации. Такая личность имеет свой характер, свой образ мышления, устоявшиеся паттерны мышления, стратегии принятия решений и привычные способы действий. Развивать такую личность сложно, воздействуя лишь на поверхностные поведенческие черты, необходимо влиять на ментальные установки – ценности компании.

Идеология – это система взглядов и идей, определяющая ценности компании, ее корпоративную культуру, видение и концепцию развития. Идеология сознательно создается руководством как инструмент управления и развития организации. Посмотрите на цели компании, под ними всегда можно отыскать ценности.

В отличие от идеологии, культура формируется стихийно, и скорее всего не осознается руководством и сотрудниками. А значит – ей не управляют, при этом она незримо стоит за целями компании, влияет на организационное устройство и бизнес-процессы, формирует коллектив и мышление сотрудников.

Сформировавшаяся стихийно корпоративная культура на определенном этапе развития организации, скорее всего, способствует успеху на рынке (иначе компания уже давно бы умерла). Однако как долго это будет продолжаться, никто не скажет – внешняя среда изменчива и непредсказуема1.

И вот когда базовые установки руководства и компании начинают мешать эффективному развитию, увидеть это и понять бывает не просто. Если проблемы не решаются на уровне отладки бизнес-процессов, реструктуризации и формулировании новой стратегии, то, скорее всего, корневые проблемы лежат в мировозренческой плоскости. Ведь ценности и убеждения, как у человека, так и у организации меняются очень медленно.

Поэтому рано или поздно организации подходят к необходимости формулирования и реализации корпоративной идеологии. И вот здесь важно грамотно провести своего рода ценностный аудит: выявить какие установки необходимы компании, какие мешают. И далее смоделировать идеологию, адекватную ситуации и уже сложившейся корпоративной идентичности.

Трансформация устоявшейся корпоративной культуры и внедрение новой идеологии крайне болезненный процесс, который обязательно сопровождается сопротивлением. Чем более чуждыми кажутся новые ценности и чем жестче они навязываются, тем сильнее может быть сопротивление сотрудников, явное или скрытое2.

Идеология должна быть достаточно гибка, чтобы собрать и удерживать вместе людей с разными талантами и позволять организации приспосабливаться к меняющимся внешним условиям.

В идеологию еще на этапе проектирования необходимо заложить ген самообновления, который должен быть далее реализован в стандартных управленческих процедурах.

Необходимо особое внимание уделить развитию лидерства внутри компании и привлечению перспективных руководителей извне.

Итак, управление по ценностям — это разработка и внедрение в практику организационной жизни корпоративного мировоззрения, способствующего процветанию компании и сотрудников в долгосрочной перспективе.

Ценностное управление – это использование согласованных с сотрудниками и разделяемых ими корпоративных ценностей компании как фундамента системы менеджмента на предприятии. При таком управлении каждый работник, принимая любое решение на своем уровне, руководствуется корпоративными ценностями компании (как он их понимает). И, если сотрудники верно представляют себе и действительно разделяют общие ценности, это лучше всяких регламентов обеспечивает слаженную деятельность организации.

Главная практическая сложность ценностного управления в том, чтобы правильно спроецировать общий принцип на каждую группу персонала. Например, определить, что конкретно означает «клиентоориентированность сотрудников» для контакт-центра, или службы техподдержки, или продавцов, или финансистов... Другой важный нюанс касается вопросов профессионального роста. Мы приветствуем стремление сотрудников расширять зону своей ответственности, переходить к более масштабным проектам. Но при каждом карьерном перемещении набор инструментов для воплощения корпоративных ценностей в жизнь изменяется. Например, для сотрудников контакт-центра клиентоориентированность это элементарная вежливость и способность, быстро уяснив суть проблемы, соединить клиента с нужным специалистом. А от руководителя контакт-центра требуется также умение анализировать причины, по которым образуются очереди звонков, оценивать и оптимизировать сценарии разговора, следить за доброжелательностью сотрудников. Вот почему нам приходится затрачивать время и ресурсы на кропотливую коррекцию ценностных представлений. Но не посредством тренингов: вся эта работа входит в прямые обязанности руководителя того подразделения, куда переводят сотрудника3.

Мероприятия по совершенствованию ценностного подхода в управлении персоналом могут быть направлены на самые разные области кадровой политики предприятия, например:

• -    совершенствование процедуры отбора и найма персонала. Сюда относится и изменения правил отбора соискателей, и усовершенствование методов подбора (собеседования, тестирования). Многие предприятия по старой системе до сих пор принимают на работу персонал по знакомству или специалистов исключительно с красным дипломом. Однако отлично учившийся студент может оказаться плохим специалистом, а принятые на должность «свои» работники могут быть еще более худшим вариантом, к тому же они зачастую не имеют достаточной для эффективной работы мотивации.

• -    введение регулярного обучения, повышение квалификации работников, сюда же относится переподготовка и овладение смежными профессиями рабочего персонала. Обучение не только позволяет

сотрудникам успешнее работать на производстве, осваивать новые технологии и внедряемое оборудование. Повышение квалификации в немалой степени способствует всестороннему развитию работников, повышению их самооценки и мотивации к трудовым успехам4.

• -    повышение заинтересованности персонала в карьерном росте. Способствуя продвижению сотрудников по иерархической лестнице, руководитель не только обеспечивает штат управленцев, но и улучшает психологический климат в коллективе. Стремление получить высокую должность развивает в людях ответственность, способствует усилению чувства команды. Помимо этого, открытые перспективы окрыляют работников, что позволяет даже в тяжелые кризисные времена и в неблагоприятных условиях с успехом решать сложные производственные задачи.

• -    разработка мероприятий, направленных на снижение текучести кадров. Сюда может относиться внедрение системы премирования за отработанный стаж на данном предприятии.

• -    развитие корпоративной культуры и работающей системы ценностей организации.

• -    создание разветвленной программы мотивации. Важно разработать гибкую систему материального поощрения, когда к основной зарплате начисляются премии, проценты от продаж и бонусы за реальный результат в работе. Не менее важно уделять внимание нематериальным формам стимулирования персонала. Поощрения в виде благодарностей, «доски почета», звания «лучший специалист месяца» зачастую работают весьма эффективно, а затрат практически не требуют. Важно уделить особое внимание созданию системы эффективной адаптации нанятых работников, возможно, имеет смысл внедрить систему наставничества для новичков.

Таким образом, ценностное управление подразумевает использование согласованных с сотрудниками и разделяемых ими корпоративных ценностей компании как фундамента системы менеджмента на предприятии. При таком управлении каждый работник, принимая любое решение на своем уровне, руководствуется корпоративными ценностями компании (как он их понимает). И, если сотрудники верно представляют себе и действительно разделяют общие ценности, это лучше всяких регламентов обеспечивает слаженную деятельность учреждения. Главная сложность ценностного управления на практике в том, чтобы правильно спроецировать общий принцип на каждую группу персонала. Другой важный нюанс касается вопросов профессионального роста, поэтому необходимо разрабатывать такую систему управления персоналом, которая будет удовлетворять потребности как персонала, так и непосредственно цели учреждения.