Совершенствование механизма формирования системы управления предприятием

Развитие и становление рыночных отношений требуют формирование адекватных систем управления во всех звеньях и отраслях экономики. Особенное значение эта проблема имеет на уровне предприятий. Становясь объектом товарно- денежных отношений, обладая широкой экономической самостоятельностью и высокой ответственностью за результаты своей производственно- коммерческой деятельности, предприятия заинтересованы в формировании и развитие такой системы управления, которая обеспечивала бы им высокую эффективность функционирования, конкурентоспособность и устойчивое положение на рынке.

Большинство предприятий вынуждено действовать в неопределенных условиях внешней среды. Главной и наиболее значимой характеристикой внешней среды является слабая прогнозируемость и высокая изменчивость. Адаптация предприятия к ней во многом определяет его жизнеспособность и эффективность. Поскольку связь с внешней средой осуществляет, прежде всего, система управления предприятием, то именно ее адаптивность во многом определяет результат деятельности всего предприятия. Выделяют два типа адаптации систем управления:

• 1)    реактивная адаптация, когда изменения в системе происходят в ответ на произошедшие внешние изменения. Предприятие в такой ситуации выступает в роли догоняющего. Для многих предприятий такое положение является традиционным.

• 2)    проактивная (превентивная) адаптация, когда система управления прогнозирует направления динамики внешней среды, изменяется сама и изменяет управляемую подсистему.

Механизмом проактивной адаптации является проектирование. Проектирование имеет много целевых установок, однако наиболее важной по нашему мнению можно определить следующую: создание такой системы управления, которая позволяет эффективно использовать в интересах организации особенности внешней среды, активизируя собственные сильные стороны и сводя к минимуму влияние собственных недостатков на конечные результаты деятельности. При этом можно назвать два наиболее значимых критерия оценки деятельности организации и соответственно ее системы управления: целесообразность и эффективность. Целесообразность можно трактовать как умение делать нужную работу, а под эффективностью понимаем умение экономично использовать имеющиеся ресурсы. Целесообразность несравненно важнее эффективности, поскольку организация изначально должна делать то, что нужно потребителям, и только в этом случае есть смысл говорить об эффективности ее деятельности.

При построении системы управления это может достигаться за счет выделения различных подсистем управления, каждая из которых решает свою задачу на относительно самостоятельном участке, т.е. производится функциональное разделение управленческого труда, построение аппарата управления по иерархическому принципу, с выделением уровней управления, использования высоких информационных технологий для обработки больших объемов управленческой информации.

Поскольку проектирование систем управления требует затрат времени, можно с полным основанием говорить о процессе проектирования системы управления. Его можно рассматривать с двух точек зрения: содержательной и организационной. Рассматривая процесс проектирования с содержательной точки зрения, можно выделить основные его этапы. На первом этапе формулируются принципы управления предприятием , исходя из объективных законов развития организаций, жизненных ценностей руководителей (владельцев) предприятия, достижений гуманитарных наук; целей предприятия. На втором этапе определяются работы (функции), которые должна выполнять система управления для достижения поставленных целей на основании целей предприятия, выбранной стратегии их достижения, его возможностей, состояния и динамики развития внешней среды. На третьем этапе определяются на основании содержания функций управления предприятием функциональные обязанности сотрудников, средства (технические, информационные, организационные), необходимые сотрудникам аппарата управления для выполнения своих функций, методы и средства связи между сотрудниками аппарата управления, организационные роли, из которых строится организация. Далее на основе организационных ролей формируются рабочие команды (подразделения). Следующим этапом является объединение рабочих команд (подразделений) в единую структуру посредством установления между ними связей. Одновременно с этим происходит наделение руководителей подразделений полномочиями, достаточными для выполнения возложенных на них задач. Таким образом, формируется организационная структура управления предприятием.

Следует отметить, что при проектировании организационной структуры необходимо предусмотреть создание предпосылок для формирования организационной культуры. Она определяет отношения между людьми в организации; характер взаимоотношений между организацией и персоналом в области организации работ, методов управления, мотивации и контроля персонала; принципы взаимодействия организации с внешним окружением, которые касаются отношения к своим клиентам, методов конкурентной борьбы и т.п. Формируется организационная культура, исходя из представлений руководителей предприятия о том, как должно осуществляться управление, в зависимости от скорости изменений во внешней среде и избранных принципов управления.

Важным начальным шагом при осуществлении любых изменений является приведение в постоянное устойчивое функционирование предприятия в текущем периоде. Для этого необходимо соблюдать гармонизацию двух групп правил и норм: внешних и внутренних. Внешние правила (например, законодательство) не подвержены воздействию и изменению со стороны предприятия, внутренними же правилами предприятие оперирует, стремясь достичь наивысшей эффективности. Чаще всего такая гармонизация воплощается в синхронизации материальных и информационных потоков, а также получение стабильной нормы прибыли за последние несколько лет. Понимание того, насколько устойчиво функционирует предприятие происходит при использовании формальной системы управления, включающей в себя систему измерений. Наибольшее применение здесь нашла система сбалансированных показателей [1]. Применяя ее, менеджеры обеспечивают наличие главных требований в оценке деятельности предприятия: во- первых, она не слишком сложная с точки зрения сбора, обработки и интерпретации информации, во- вторых, отражает существо происходящих процессов, что создает предпосылки для принятия здравых и взвешенных решений, обеспечивающих стабилизацию. Стабилизация обеспечивает осознание и формализацию основных процессов управления предприятием, а также формирование единого в рамках предприятия информационного пространства. Обеспечивая стабилизацию предприятие получает гармоничную и устойчивую работу предприятия в среднесрочной перспективе через обеспечение достоверного прогноза изменений внешней среды и гибкого реагирования на эти изменения факторов внутренней среды- основных средств и трудовых ресурсов. Но для осуществления успешной стабилизации необходимо преодолеть следующие проблемы. Во- первых решить метрологическую задачу в четкой привязке к установленному объекту измерения. Во- вторых, нестабильная работа предприятия предопределяет значительное видоизменение основных процессов предприятия. Это делает затруднительным сопоставление оценок, выделение факторов, влияющих на изменение значений параметров, либо влечет ошибочное определение факторов.

Наличие определенности о том, как будет функционировать предприятие в течение ближайших года - полутора, создает условие для определения целевых значений в развитии предприятия. Становится возможным формулирование текущего состояния системы, ее будущего состояния, определение несоответствия между ними и формулирование мероприятий по управляемому переходу из текущего состояния в будущее. Это требует разработки системы управления улучшениями. Возможны несколько направлений реализации организационно - экономического механизма внедрения новаций. Наиболее распространенным вариантом является попытка внедрить новации своими силами. Главными ограничителями этого варианта явились отсутствие системной работы по непрерывному внедрению новаций и неспособность персонала в силу стереотипности взглядов быстро и качественно изменить существующий механизм функционирования. Альтернативой этому является вариант, базирующийся на привлечении внешних консультантов, которые способны поставить систему «под ключ». Основными ограничителем этого варианта явилась необходимость адаптивного поиска инструментов, подлежащих внедрению. Обучение персонала и сопровождение внедряемых мероприятий существенно увеличивают издержки данного варианта. Естественно, эти два варианта, в силу своей предельности, редко встречаются на практике в чистом виде. Наибольшее распространение имеют их комбинации. Но любая комбинация должна базироваться на трех постулатах: во- первых, консультанты должны обладать реальными знаниями; во- вторых, они квалифицированно могут их дать; в- третьих, готовность предприятия эти знания воспринять.

Важным звеном в организационном развитии является управление знаниями предприятия. По мнению Б. Черникова, определение управления знаниями можно определить как разработку и внедрение процессов накопления, кодификации, представления в доступной форме и использования имеющихся открытых знаний, а также создания новых; разработку и внедрение процессов поиска, кодификации и использования скрытых знаний[2]. Поскольку у любого предприятия формируется некое интегральное знание, умение создавать собственный уникальный продукт, формы его аккумулирования могут быть различны: в виде базы данных о происходящих изменениях, в виде библиотеки аналитических материалов и др. Управление знаниями позволяет структурировать и систематизировать опыт предприятия для того, чтобы сформированный стандартизированный вид делал их доступными для всех сотрудников и позволял своевременно его использовать в дальнейшем. Принципиальным моментом здесь является то, что накопленный опыт отдельных сотрудников может быть полезен организации в целом, будучи отделенным от сотрудника как такового. То есть переход знаний от сотрудников к организации обеспечивает устойчивость нового состояния системы, создаются предпосылки для дальнейшего качественного преобразования предприятия. Создание одного из бизнес- процессов предприятия - управление знаниями позволит аккумулировать опыт реализации мероприятий по улучшению эффективности предприятия и использовать его в целях дальнейшего развития предприятия.

К сожалению, для большинства российских предприятий анализ систем управления незаслуженно остается в стороне от поля зрения аналитиков и руководителей. Созданные на некоторых предприятиях отделы экономического анализа не осуществляют регулярный анализ организационной и функциональной структур предприятия. Имеющиеся на данных предприятиях информационные системы и фонды не обеспечивают руководителя необходимым объемом информации для оценки объекта управления. Они не задействуют средства для аналитической обработки сведений, требующихся руководству для принятия комплексных решений. Отсутствует или недостаточно полно представлена в таких системах и информация о внешней конъюнктуре, влияющая на аналитические решения. Основной причиной низкого качества таких систем является сложность сбора и поддержки данных по интересующим направления, а также трудности, а подчас и вовсе невозможность использования зарубежных информационных систем. Основная причина этого заключается в значительных различиях при постановке управления и менталитете руководителей. Проведение регулярного анализа информационнотехнологических систем позволит сократить снизить риск принятия некомпетентных решений.

Большинство руководителей разрабатывают стратегию развития, ориентированную на укрепление позиций на отечественном рынке. Они считают, что достичь их возможно через совершенствование внутрихозяйственного механизма, сокращение издержек, доведение качества до мировых стандартов. Реализация таких целей, как показывает мировой опыт, требует кардинального улучшения всей системы управления с использованием аналитического инструментария.

Для российских предприятий характерным является отсутствие анализа и оценки управленческого потенциала. Такой подход основывается на предположении, что имеются в неограниченном количестве любые необходимые специалисты, а существующие работники способны перестраиваться на любой режим работы и любые условия. Но в действительности такие условия отсутствуют. На тех предприятиях, где предпринимались попытки анализа управленческого персонала, выявлены были основные ошибки в том, что оценки приняты были только для непосредственных исполнителей и совсем не затрагивали руководителей. Не применялись методы самооценки персонала, не анализировался уровень удовлетворенности членов коллектива. В результате управление осуществляется в условиях неполной информации. Для исправления ситуации необходим регулярный анализ данных, полученных как от экспертов, так и от самих работников обо всех сторонах личности и деятельности коллектива, поиск и использование качественных показателей удовлетворенности персонала, определение степени понимания сотрудниками целей организации [3].

С организационной точки зрения в процессе проектирования системы управления предприятием можно выделить три основных этапа:

• 1)    предпроектная подготовка;

• 2)    проектирование;

• 3)    внедрение.

Целью предпроектной подготовки можно считать определение тех компонент и параметров системы управления, которые не соответствуют в настоящем или не будут соответствовать в будущем требованиям и направлениям изменения внешней среды предприятия. На этом этапе производятся анализ внешней среды предприятия, который затрагивает такие ее аспекты, как потребители и их потребности, существующий и прогнозируемый уровень цен на продукцию предприятия, возможность получения инвестиций, наличие рабочей силы требуемой квалификации и производительности в том регионе, где находится предприятие; правительственная, финансовая и налоговая политика. Анализ производственной (управляемой) подсистемы предприятия, включает такие аспекты, как производственный персонал, производимая продукция, средства и предметы труда, производственные технологии, методы организации производства. Анализ системы управления предприятием — это цели деятельности предприятия, принципы управления, управленческий персонал, функциональная и обеспечивающие подсистемы управления, организационные структуры и процесс управления, преобладающие методы управления и господствующий стиль руководства, технология разработки и принятия управленческих решений. Необходимо дополнить данный анализ выявлением недостатков системы управления с точки зрения современных и будущих требований.

Целью проектирования является построение готовой к внедрению модели системы управления.

На этапе внедрения проекта, по нашему мнению, наиболее значимыми являются следующие работы:

• •     материально-техническая подготовка к внедрению, которая

заключается в постройке или перестройке отдельных помещений, закупке, монтаже и наладке новых, предусмотренных проектом технических средств управления;

• •     социально-психологическая подготовка персонала к работе в

условиях новой системы управления заключается в проведении различных семинаров, бесед и тренингов, целью которых является разъяснение преимуществ внедряемой системы управления, как для всего предприятия, так и для каждого отдельного работника, и в ходе которых персонал адаптируется к работе в новой системе;

• •     профессиональная подготовка управленческих кадров за

ключается в повышении их квалификации и переквалификации для работы в условиях функционирования новой системы управления;

• •    разработка системы стимулирования внедрения проекта, которая заключается во введении на время внедрения проекта специальных

(учебных) премий, которые должны, с одной стороны, побуждать персонал к инновационной деятельности, а с другой, компенсировать возможные потери в заработной плате из-за снижения производительности в новых условиях;

• •    непосредственное внедрение проекта;

• •    контроль над ходом его внедрения.

В целом все работы по проектированию системы управления предприятием должны обеспечить повышение эффективности функционирования всего предприятия и отдельных его подсистем.