Совершенствование оценки и путей укрепления финансовой устойчивости

В настоящее время финансовую устойчивость отечественные и зарубежные ученые рассматривают как глобальную проблему. Финансовая устойчивость компании представляет собой способность погашать свои обязательства в определенный срок, а также сохранять финансовое положение, управляя ей в долгосрочной перспективе.

Значение методов и моделей оценки финансовой устойчивости предприятия стремительно растет с каждым годом. На это влияют ограниченность финансовых ресурсов, рост инфляции и иные экономические факторы. Поэтому так важно совершенствовать пути укрепления финансовой устойчивости. Этим и обусловлена актуальность темы исследования.

Существует множество путей укрепления финансовой устойчивостью компании. Так, в последнее время все больше компаний по всему миру параллельно с использованием традиционных методов повышения финансовой устойчивости предприятия разрабатывают и внедряют программы повышения доходности и оптимизации уже имеющихся затрат в компании. Основная цель таких программ - выявить резервы по снижению операционных расходов и повышению доходности компании.

В результате исследования литературных источников, выделим мероприятия по совершенствованию оценки финансовой устойчивости, путем разработки и внедрения программы повышения доходности и оптимизации затрат в компании.

Первый этап - определение и проведение анализа основных и вспомогательных действующих бизнес-процессов с потенциально наибольшим эффектом сокращения затрат.

Второй этап - проведение внутреннего и внешнего бенчмаркинга.

Согласно А.И. Пилипенко, бенчмаркинг представляет собой сравнительный анализ эффективности деятельности организации и ее основных конкурентов, по результатам которого разрабатывается стратегия повышения финансовой устойчивости [4, c.105].

В процессе внутреннего бенчмаркинга анализируется текущая ситуации в производственных активах и мероприятий, которые проводятся менеджментом с целью повышения эффективности активов в разделе основных бизнес-процессов.

В рамках внешнего бенчмаркинга происходит отбор сопоставимых по размерам и характеристикам, например, российских и европейских компаний. Основные показатели: выручка от продажи товаров, работ и услуг, EBITDA, чистая прибыль, объем строительства, объем реализации, а также технические показатели, которые отражают степень и качество продукции/услуги [4, с.106].

Третий этап - проведение анализа основных показателей финансовохозяйственной деятельности, в также структуры затрат компании. Цель проведения данного анализа - выявить проблемные области функционирования предприятия и определить предварительный перечень гипотез по вероятности оптимизации затрат.

Согласно, З.Ш. Магамедовой, в отечественных и зарубежных подходах отличается структура анализа финансового состояния. Так, структура анализа основных показателей деятельности организации состоит из:

• -    анализа структуры затрат и выделения статей, которые можно сократить;

• -    анализа показателей деятельности согласно перечню статей затрат, которые выделены для анализа, формирования предварительных гипотез по снижению затрат;

• -    анализа запасов товарно-материальных ценностей (ТМЦ);

• -    составления перечня бизнес-процессов, а также проведения анализа определения возможности сокращения наиболее проблемных статей затрат [3, с.441].

Согласно результатам проведенного анализа основных финансовых показателей деятельности и структуры затрат предприятия, на последнем этапе можно выделить ряд бизнес-процессов для дальнейшего анализа, чтобы составить инициативы по сокращению затрат и определения потенциального экономического эффекта от их внедрения.

Оптимизацию расходов стоит рассматривать только в рамках внутрипроизводственных (контролируемых) факторов снижения операционных расходов. Внепроизводственные (неконтролируемые) факторы снижения операционных расходов (рыночные цены, курсы валют, ставки налогов и т.д.), на которые компания не может оказать непосредственное влияние, рассматривать не стоит.

В свою очередь, инициативы разделяют на быстрые, которые нацелены на скорый результат, и стратегические и среднесрочные инициативы, реализация которых позволяет повышать экономическую эффективность как в долгосрочной, так и среднесрочной перспективах [1, с.405].

Однако, можно отметить несколько универсальных инициатив, включаемые в программу повышения доходности и оптимизации затрат любого предприятия, которые призваны укрепить уровень ее финансовой стабильности за счет:

• -    оптимизации затрат (текущие расходы);

• -    признания нерентабельности бизнеса и отказа от него;

• -    вовлечения в производственный процесс недогруженных мощностей в организации;

• -    автоматизации технологических процессов;

• -    внедрения новых технологий;

• -    реализации программы обновления, а также модернизации основных производственных фондов, в том числе использования инновационных технологий;

• -    реализации программы, которая способна повысить надежность основных производственных фондов;

• -    внедрения реинжиниринга бизнес-процессов, организационной структуры, структуры бизнеса (портфеля активов);

• -    корпоративной реструктуризации (сокращения уровней управления);

• -    нормирования административно-управленческого персонала [1, с.406].

Заключительным этапом разработки программы для повышения доходности и оптимизации затрат становится оценка реального экономического эффекта от снижения расходов в компании. Относительно вида принимаемой инициативы в целях программы, расчет экономического эффекта должен быть дифференцирован.

Методами контроля реализации программы повышения доходности и оптимизации затрат могут являться ежемесячные отчеты руководящим органам предприятия о результатах внедрения каждой инициативы, а также контроль основных показателей по инициативам на основе данных управленческой отчетности.

Следовательно, вместе с традиционными методами укрепления финансовой устойчивости предприятия, процесс разработки и внедрения программы по повышению доходности и оптимизации затрат позволяет менеджменту организации посредством снижения расходов и поиска резервов способствует не только увеличению итоговой прибыли компании, но и укрепляет финансовую устойчивость предприятия в целом.

Функции системы управления оборотными средствами комплекса хозяйствующих субъектов включают все функции системы управления оборотными средствами предприятия и ряд специфических: планирование совокупной потребности комплекса в оборотных средствах, определение структуры источников средств на создание оборотных средств, привлечение внешних источников финансирования, регулирование межхозяйственных товарно-денежных потоков внутри комплекса.

Так одним из мероприятий по снижению дебиторской задолженности, может стать факторинг, который является наилучшей альтернативой банковскому кредиту, что обусловлено рядом причин. Во-первых, при заключении договора факторинга не возникает необходимости поиска материальных активов для залога, так как в качестве залога выступает дебиторская задолженность. Во-вторых, перед началом финансирования дебиторской задолженности банком или факторинговой компанией проводиться проверка дебиторов: платежная дисциплина, кредитная история, деловой репутации и пр.

Таким образом, у компании, при внедрении факторинга, появляется информация для принятия решений, а именно управленческих по работе с дебиторской задолженностью и целесообразности проведения операций с теми или иными дебиторами предприятия.

Следует также отметить, что факторинг необходим, поскольку имеется большая часть дебиторской задолженности сроком от 60 дней и выше. Для подобных компаний достаточно остро стоит не только проблема управления дебиторской задолженностью, но и проблема недостатка оборотных средств.

Преимущества факторинга перед банковским кредитом для предприятий заключаются в следующем:

• -    отсутствует необходимость представления залога;

• -    факторинг выступает инструментом краткосрочного финансирования, позволяющим избежать кассовых разрывов;

• -    не требуется длительной - кредитной истории;

• -    возможно проведение факторингового финансирования в текущем режиме, то есть по мере возникающей потребности;

• -    полученные в результате факторинга денежные средства находятся в обороте и способствуют новым продажам.

Переложение части забот о дебиторской задолженности на банк-фактор является хорошим вариантом оптимизации бизнеса [5, c.208].

Для оценки средней скорости роста продаж можно использовать показатель сглаженного темпа роста продаж за длительный период времени (метод скользящего среднего). Также проанализировать периоды быстрого роста и спада продаж и попытаться выявить причины. Цель такого анализа – выявление клиентов, по которым колебания объема продаж в максимальной степени зависят от проблем с ликвидностью [2, c.146].

В ходе анализа необходимо отсечь колебания продаж, связанные с сезонностью, а также объективными факторами (сокращение бизнеса и т. п.), поскольку стимулирование клиентов в такой ситуации не приведет к увеличению чистого денежного потока

Финансовые потоки эффективно перераспределяют за счет ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности и возобновления финансирования запасов.

Дебиторскую задолженность можно считать активом в том случае, когда есть вероятность ее погашения, то есть рано или поздно будут получены денежные средства от должника.

Минимизация просроченной задолженности - это один из эффективных способов по управлению дебиторской задолженности, который осуществляется при помощи метода реализации продукции на условиях предоплаты и метода стимулирования заказчиков, который заключается в предоставлении им скидок за предоплату (например, при предоплате предоставляется скидка в размере 5%).

Можно рекомендовать внедрение применения методологии ранжирования дебиторов по степени надежности и применения соответствующей им кредитной политики, которая тесно связана с предыдущим методологическим подходом. В научной литературе выделяется множество подходов к группировке покупателей-должников [5, с.210].

Следовательно, имеет смысл создать специальный отдел или службу в структуру, которая анализировала бы историю взаимоотношений с покупателями и также вела бы рейтинг заказчиков по таким признакам, как:

• -    надежные/ненадежные(сомнительные);

• -    постоянные/разовые;

• -    перспективные/ случайные;

• -    крупные/средние (мелкие).

В зависимости от рейтинга, перспективности и надежности формировать взаимовыгодные условия кредитования.

Цель оптимизации обязательств: найти такую золотую середину, которая максимизировала бы чистый денежный поток от операционной деятельности, принимая во внимание эффект дополнительного прироста

(сокращения) затрат, связанного с производством дополнительных единиц продукции.

При возрастании влияния этих рисков кредитная политика компании должна формироваться более консервативно и сдержанно.

При управлении дебиторской задолженностью возможно использование аренды имущества дебитора, которое предполагает, что должник временно передает часть своего имущества в распоряжение и пользование кредитора в счет имеющихся долгов.

Следовательно, управление обязательствами нужно проводить, не только руководствуясь краткосрочными целями поддержания ликвидности и снижения затрат на обслуживание задолженности, но и с точки зрения стратегического развития предприятия. Такое управление должно производится путем обеспечения наиболее выгодных для покупателей условий приобретения товара (политика кредитования и стимулирования клиентов), синхронизации периода оборачиваемости задолженности с клиентами, анализа динамики чистого дисконтированного денежного потока в течение производственного цикла.

Описанный подход автоматически приведет к сокращению затрат на обслуживание задолженности и повышению ликвидности, однако этот эффект будет несколько отложен во времени по сравнению со стандартными методами краткосрочной оптимизации дебиторской задолженности.

Подводя итоги, отметим, в статье рассмотрены мероприятия по совершенствованию финансовой устойчивости. Так было предложено использование программ по повышению доходности и оптимизации затрат. Использование бенчмаркинга путем сравнения финансовых показателей с конкурентами, способно выявить причины сложившегося финансового состояния, определить стратегию успешного развития и конкурентоспособности.

Внедрение факторинга позволит значительно снизить дебиторскую задолженность. Выполнив предложенные мероприятия, можно значительно укрепить финансовую устойчивость организации.