Совершенствование организационного механизма адаптивной системы управления сельскохозяйственным предприятием

Современные рыночные условия характеризуются очень высокой скоростью изменений технологических, финансовых, организационных, структурных и кадровых условий. Поэтому выжить в остро конкурентной борьбе агропромышленное предприятие может только при условии быстрой адаптации, причем активной адаптации, а не реактивной к данным условиям. Активная адаптация характеризуется тем, что она является превентивной (упреждающей). Каковы же особенности такого управления? Процесс разработки, внедрения адаптивной системы управления и контроля над ее реализацией - есть процесс стратегического управления, который определяется следующими особенностями: определяет основные про- блемы агропромышленного предприятия; создает предпосылки для более детального планирования и принятия корректирующих решений; носит долгосрочный характер; мобилизует руководство на активные действия.1

Рассмотрим некоторые из них: система управления должна отвечать направлениям политики предприятия; весь трудовой персонал должен по нимать данную систему управления; система управления должна быть однозначно истолкована; определяя систему управления, необходимо исходить из реальной ситуации как в отношении самого предприятия, так и рынка в целом. В качестве объекта исследования выступает ОАО «Агрофирма-племзавод «Победа» Краснодарского края - многоотраслевое предприятие с собственными перерабатывающими мощностями. С целью повышения результативности системы управления ОАО «Агрофирма-племзавод «Победа» предлагается сформировать конкретную организационную группу (единицу) в системе управления субъекта хозяйствования. Эту роль может выполнять как отдельный сотрудник (риск-менеджер, менеджер по управлению устойчивостью), так и главный экономист. Какие же задачи в рамках повышения адаптивности необходимо решать предприятию? Во-первых, мониторинг и оценка структурно-функциональных компонент и области воспроизводства экономической устойчивости на основе декомпозиции показателей. Во-вторых, планирование мероприятий по достижению сбалансированности между подсистемами организации и снижению негативного воздействия рисков. В-третьих, разработка видов стратегий и вариантов комплексной экономической стратегии по подсистемам организации с учетом нейтрализации (решения) проблем. В-четвёртых, управление в кризисных ситуациях и обеспечения стратегических ориентиров; перспективного методического обеспечения и развития. В качестве доказательства представлен алгоритм разработки адаптивной

Гвишиани Д.М. Организация и управление. Изд. 3-е, перераб. М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 1998. 332 с.

системы управления, рекомендуемый ОАО «Агрофирма-племзавод «Победа».

Рисунок 1. - Алгоритм деятельности службы адаптивного управления на предприятии АПК2

Таким образом, основной функцией структурного подразделения по обеспечению адаптивности управления ОАО «Агрофирма-племзавод «Победа» является разработка и внедрение соответствующего стандарта, который предусматривает разделение полномочий и ответственности между руководителем и структурными подразделениями при осуществлении всех этапов управления (идентификация количественных параметров структурно-функциональных компонент; оценка области воспроизводства экономической устойчивости; выявление основных проблем по компонентам; антикризисное управление; контроль). Управляющее звено такого подразделения должно осуществлять планирование, организацию и координацию всей работы. В рамках адаптивной системы управления предполагается снабжение необходимой нормативной, справочной, методической, оперативной и архивной информацией реализуется через подсистему информационного администрирования.

По нашему мнению, предложенный механизм адаптивной системы управления позволяет через идентификацию фактически достигнутого типа ее воспроизводства выработать и согласовать между подсистемами организации стратегические целевые ориентиры, сформировать и распределить оптимальный набор стратегий, а также принять комплексноэкономическую стратегию развития организации.

На основании проведенных исследований были сформулированы сильные и слабые стороны ОАО «Агрофирма-племзавод «Победа», что позволило сформулировать стратегии достижения адаптивной системы управления. Так, «Агрофирма-племзавод ОАО «Победа» одной из рекомендуемых является стратегия привлечения капитала. Выделяют следующие типы стратегий привлечения финансовых средств, которые могут иметь внутреннюю и внешнюю ориентацию (но, как правило, должны органически сочетать ту и другую).3

• 1.    Использование собственных средств для расширения своей рыночной ниши. Применяется средними и крупными узкоспециализированными фирмами, действующими на сложившихся устойчивых рынках. В целом она малоприбыльна.

• 2.    Объединение финансовых ресурсов средних и крупных фирм для осуществления дорогостоящих проектов захвата новых рынков.

• 3.    Использование всех доступных источников финансирования (займы, выпуск акций, создание консорциумов и пр.) для формирования и реализации перспективных инновационных программ малых и средних предприятий наукоемких отраслей. Рискованно, но высоко прибыльно.

• 4.    Привлечение донорских средств крупных фирм-потребителей продукции в рамках вертикальной интеграции с ними.

• 5.    Перекрестное финансирование (подразделения, генерирующие финансовые средства, делятся ими с теми, у кого их недостает).

Необходимо помнить о внешней и внутренней ориентации. Внешняя ориентация предполагает опору на заемные средства (облигационные займы и банковские кредиты), внутренняя — на собственные (уставный капитал и прибыль).

Общим рациональным способом обновления техникотехнологического строя для изучаемых хозяйств района представляется механизм, при котором финансовые инструменты самообеспечения процесса технико-технологической модернизации основных средств (прибыль и амортизация), дополняются действенными лизинговыми схемами приобретения современной техники с институциональным участием бизнеса и государства.

Думаю, что значимость государства в стимулировании инвестиционной активности сельхозтоваропроизводителей должна быть повышена, путем возмещения им части налоговых выплат с суммы прибыли, направляемой на инвестиции, в целях обновления основного капитала. 4Так, для снижения воздействия инфляции на формируемые собственные средства сельхозпредприятий целесообразно размещать амортизационные средства и незадействованную часть чистой прибыли на специализированном счете в банке. Это наиболее актуально для мелких предприятий, которые не имеют возможности приобрести некоторые виды техники за один или два производственных цикла. Лизинг, при этом, может использоваться как инструмент ускорения процесса модернизации технико-технологического строя производства.

Маркетинговая стратегия представляет собой раздел общего плана маркетинга и включает в себя разработку целевых рынков (сегментов рынка), комплекса маркетинга и его бюджета, а также определение времени начала и сроков проведения основных маркетинговых мероприятий. Определение конкретного целевого рынка абсолютно необходимо для разработки маркетинговой стратегии. Только хорошо зная характеристики потребителей, предприятие сможет предложить средства для удовлетворения их потребностей. Сконцентрировав свои усилия и ресурсы на конкретных рынках, в наибольшей степени соответствующих интересам и возможностям предприятия, оно может надеяться на эффективность своих затрат, а также на получение определенных конкурентных преимуществ. Характеристики избранного целевого рынка (или его сегмента) в конечном итоге определяют все остальные элементы маркетинговой стратегии.

Система мероприятий, осуществляемых в рамках маркетинговой стратегии, конечно, требует определенных затрат. В ходе разработки стратегии управляющие должны определить приемлемую величину этих за- трат. Это необходимо как с точки зрения организации бесперебойного финансирования указанных мероприятий, так и в целях предварительной оценки эффективности затрат. Таким образом, разработка бюджета маркетинга представляет собой в определенной мере прогноз прибылей или убытков при проведении конкретной маркетинговой стратегии.

Временной аспект в формировании маркетинговой стратегии связан с принятием решений о моменте начала ее активного воплощения. Руководство предприятия, проведя ситуационный анализ, должно четко знать, насколько благоприятна ситуация во внешней среде для на5чала намеченных действий. Если она не вполне соответствует разработанным планам (например, из-за прогнозируемого экономического спада), необходимо выяснить, когда наступит благоприятный момент. Кроме того, нужно определить последовательность и сроки проведения отдельных маркетинговых мероприятий.

Кроме того, агрофирме «Победа» для повышения адаптивности системы управления рекомендована стратегия стимулирования инновационного процесса. Реализация инновационных проектов в сельском хозяйстве проявляет эффект индуцирования производства средств производства, который в свою очередь создаёт условия для расширения объёмов инвестиционной активности направленные на инновационное обновление сопряжённых элементов и систем, непосредственно связанных с использованием средств производства. Интенсивность инвестирования в производство средств производства коррелирует с эффективностью инновационного развития технологических процессов производства использующих их сельскохозяйственных организаций. Проявление данного процесса выражается в форсирование сроков необходимых для перехода к производству продукции основанной на инновационной технологии, которая предоставляет сельскохозяйственным предприятиям, использующим данную разработку, перейти на более эффективную технологию, используемую при производстве сельскохозяйственной продукции.

Для повышения адаптивности ОАО «Агрофирма-племзавод «Победа» также необходимо разработать механизм материального стимулирования в зависимости от качества труда и продукции. Для этого руководству предприятия необходимо: 1) заключить с коллективом трудовой договор, в котором будут отражаться права и обязанности договаривающихся сторон в вопросах режима труда и отдыха, охраны, нормирования и оплаты труда, социальных гарантий, 2) включить условия и размер компенсационных выплат за работу с тяжелыми и вредными условиями труда, 3) предоставить льготы женщинам и молодым рабочим и т.д.

Кроме того, ОАО «Агрофирма-племзавод «Победа» также рекомендуется применить эффективную систему оплаты труда, которая поспособствует улучшению всех финансово-экономических показателей.

В фонд заработной платы необходимо включить следующие выплаты:

• - заработная плата, начисляемая за выполненную работу по сдельным расценкам;

• - заработная плата, начисляемая за экономию затрат и снижение себестоимости;

• - заработная плата, начисляемая работникам по тарифным ставкам и должностным окладам за отработанное время;

• -    стоимость продукции, выданной в порядке натуральной оплаты;

• - премии и вознаграждения, которые носят регулярный или периодический характер;

• - стимулирующие доплаты и надбавки к тарифным ставкам, должностным окладам;

• - компенсационные выплаты, связанные с условиями и режимом работы;

• - выплаты, обусловленные районным регулированием оплаты труда; единовременные поощрительные выплаты.

На основе проведённых исследований, можно сделать вывод, что ОАО «Агрофирма-племзавод «Победа», предложен механизм обоснования и выбора стратегий, способствующих достижению и повышению адаптивности к современным условиям хозяйствования.