Совершенствование организационной структуры управления как условие обеспечения конкурентоспособности организации

Увеличение эффективности работы предприятия определяется тем, насколько слажено и организовано работает команда организации, которая зависит от четкой организационной структуры предприятия и от того как взаимосвязано функционируют элементы структуры для достижения организационной цели.

Процесс резкого появления и роста новых предприятий в Российской Федерации в настоящее время находит свое логическое завершение. Данное явление начинает приобретать более размеренный характер, в связи с тем, что большинство существующих рыночных ниш уже занято, и, следовательно, вновь появляющиеся коммерческие предприятия вынуждены либо искать новые рыночные возможности, либо занимать места обанкротившихся или ушедших с данного рынка фирм, либо попытаться проникнуть на уже занятые другими позиции рынка.

Все это приводит к обострению конкурентной борьбы, создаются трудности в разработке и исполнении стратегических планов организации, которые требуют повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на постоянно изменяющиеся условия среды, что в свою очередь обусловлено построением и функционированием организационной структуры управления предприятия.

В современном обществе невозможно эффективно решать вопросы организации его жизнедеятельности, не опираясь на инновации и непрерывное совершенствование всей экономической системы. Особенно остро проблема инноваций проявляется на этапах его переломных трансформаций, в периоды экономических кризисов и гиперконкуренции. [1, c. 58].

Поэтому экономическая ситуация требует, во-первых, уточнения и переосмысления инновационных и традиционных экономических процессов; во-вторых, сравнительного анализа их развития и взаимодействия на различных этапах, уровнях и в различных сферах экономических систем, а в – третьих тщательной проработки самой организационной структуры предприятия и обеспечение его конкурентоспособности. [3, c. 149].

Главной особенностью экономических отношений является построение оптимальной организационной структуры управления, которая направлена на адаптацию экономических субъектов к современным рыночным условиям. Следовательно, в настоящее время проблема правильного и грамотного построения организационной структуры приобретает особую актуальность.

Организационная структура предприятия - это логическая взаимосвязь функциональных подразделений и уровней управления, выстроенных в определенном порядке, позволяющем достичь целей организации.

В тоже время организационная структура предприятия представляет собой сложную систему принимаемых стратегических, тактических и оперативных решений. Наличие эффективной организационной структуры управления означает упорядоченность протекающих процессов, подчиненных одной цели и направленных на решение согласованных и взаимосвязанных задач. Организационная структура управления в малом предпринимательстве за счет возможности развития получает новые качественные характеристики и тем самым стимулирует эффективность управления.

Для того чтобы предприятие устойчиво росло и развивалось, а также для обеспечения его конкурентоспособности организационная структура управления должна уметь динамически изменяться с помощью реформирования, оптимизироваться и совершенствоваться.

В данной работе представлена попытка определения основных проблем, и разработка предложений по совершенствованию организационной структуры управления в условиях динамичного изменения рыночной среды на примере ОАО «Оренбургский Хлебокомбинат».

Организационная структура управления ОАО «Оренбургский Хлебокомбинат» представляет собой линейно-функциональную структуру (рисунок 1).

Линейный руководитель непосредственно подчиняется директору. Для решения конкретных вопросов, разработки планов и специальных программ, принятия взвешенных решений создается специальный аппарат управления, который состоит из различных функциональных подразделений.

Рисунок 1

Организационная структура ОАО «Оренбургский

Хлебокомбинат»

Организационная структура управления ОАО «Оренбургский хлебокомбинат» характеризуется:

• -    четким разделением труда (квалифицированные специалисты в каждой области);

• -    высокой иерархией управления (кто кому подчиняется);

• -    наличием стандартов и правил;

• -    осуществлением найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями.

Высшим органом организации является общее собрание акционеров. Оперативное управление текущей деятельностью общества осуществляется исполнительным органами – генеральным директором, советом директоров и ревизионной комиссией.

Структура основана на специализированном разделении труда, то есть работа распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

Преимуществами линейно-функциональной структуры являются:

• -    устойчивая работа структуры;

• -    удовлетворительная работа в условиях устойчивого производства;

• -    ориентирование на ценовую конкуренцию;

• -    четкая специализация по сферам.

Недостатками линейно-функциональной структуры являются:

• -    различие целей у структурных единиц;

• -    сложные связи и отсутствие скалярной цепи;

• -    слабая увязка и ответственность за решения комплекса задач по достижению целей фирмы. [2, c. 346]

В состав производственных подразделений входят: энергетическая служба; служба охраны труда; механическая служба; производственно- техническая лаборатория; бухгалтерия; управление торговлей; транспортный цех; отдел снабжения; отдел сбыта; отдел организации труда и управления производством; ремонтно-строительное управление; отдел продаж; служба охраны; хлебный цех; кондитерский цех; отдел кадров; юрисконсульт; секретарь - машинистка.

Существующая структура на предприятии ОАО «Оренбургский хлебокомбинат» представляет собой традиционную линейнофункциональную структуру с высоким уровнем централизации, с единственной линейной сферой деятельности - производством.

Генеральному директору непосредственно подчиняется четыре подразделения организации, что нарушает нормы управляемости и лишает его возможности заниматься стратегическими вопросами. Нет четкого распределения ответственности между подразделениями, некоторые функции не выполняются, так, например, отсутствует отдел маркетинга, связи между подразделениями очень слабые.

В результате анализа действующей организационной структуры управления можно выделить следующие проблемы:

• -    организационная структура предприятия требует повышения гибкости и развития рыночных блоков;

• -    недостаточно удовлетворяются потребности рынка, требующего принципиально новых товаров и модернизации существующих;

• -    предприятие не использует всех маркетинговых возможностей, не учитывает жизненные циклы изделий, не уделяет достаточного внимания качеству и технологии производства продукции, отсутствует как таковое маркетинговое сопровождение;

• -    существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению;

• -    не определена общая цель деятельности предприятия;

• -    отсутствует политика по сохранению кадрового потенциала, не задействованы эффективные механизмы мотивации работников, что вызывает

• -    большую текучесть кадров;

• -    не разработана стратегия развития предприятия и финансовая политика, не проводится учет и контроль финансовых потоков, что ухудшает финансовое состояние предприятия;

• -    отсутствует официально сформированная и утвержденная организационная культура предприятия;

• -    недостаточное использование среднего и нижнего звеньев управления.

Для решения возникших проблем необходимо разработать модель оптимальной организационной структуры, которая состоит из определенных блок - схем и позволит c помощью использования методов структуризации целей и моделирования отразить логическую цепочку действий, а также взаимосвязь выполняемых на разных этапах работ. Модель состоит из следующих блоков: исследование, анализ, проектирование и результат. Рассмотрим каждый блок подробнее.

I Исследование. На данном этапе происходит исследование внешней и внутренней среды, целей и задач развития деятельности предприятия. Итогом исследования является выбор путей развития предприятия и перечня организационных структур, которые могут использоваться в рамках ОАО «Оренбургский Хлебокомбинат».

II Анализ. В этом блоке анализируются способность и готовность к изменениям организационной структуры и соответственно и внутренней среды. Для оценки способности предприятия к формированию нового вида организационной структуры можно использовать интегральный показатель конкурентоспособности, под которым понимается качественная оценка состояния внешней среды. Для определения готовности предприятия к изменениям характеристик внутренней среды необходимо проводить опросы сотрудников, с точки зрения сопротивления изменениям. Результатом должно стать определение организационной структуры, которая будет соотносится с путем развития предприятия

• III    Проектирование предполагает разработку типов и видов организационной структуры. Также блок включает в себя формирование показателей и критериев для оценки эффективности деятельности в будущем. И как итог получается распределение функций и обязанностей по исполнителям.

• IV    Результат. Данный блок представляет собой деятельность по реализации разработанного проекта построенной организационной структуры управления, а также предполагает мониторинг и контроль эффективности организационной структуры. Следствием этого этапа является переход на управление посредством новой организационной структуры и повышение конкурентоспособности предприятия.

Можно отметить, что данная модель является универсальной при инновационном подходе к управлению предприятием с целью повышения эффективности его деятельности.

Схематическое представление модели оптимальной организационной структуры управления представлено на рисунке 2.

Подводя итог вышесказанному, необходимо отметить, что организационная структура управления должна иметь четко выраженную эффективность, быть гибкой, что будет стимулировать стратегическое развитие предприятия, а, следовательно, и обеспечивать его конкурентоспособность на внешнем рынке.

Рисунок 2 - Модель оптимальной организационной

структуры

управления ОАО «Оренбургский Хлебокомбинат»