Совершенствование региональной консалтинговой инфраструктуры поддержки предпринимательства

По этому пути пошло и Правительство Российской Федерации, приняв программу антикризисных мер, в которой ведомственная Программа развития малого и среднего предпринимательства, дополненная новым содержанием – бюджетным финансированием, получает дальнейшее развитие. Но если «зарубежные» реформы характеризовались в основном снижением административной нагрузки и упрощением процедур создания новых предприятий, то характерной чертой Российской программы стало резкое усиление государственного внимания к инфраструктуре поддержки предпринимательства – как государственной, так и негосударственной в целом.

Именно в этот период (2009-2010 гг.) были детально проработаны, в том числе с точки зрения бюджетного финансирования механизмы создания и эффективного функционирования гарантийных фондов, микрофинансовых организаций, фондов прямого и венчурного инвестирования, бизнес-инкубаторов, технопарков. Особо востребованными и эффективными, с точки зрения самих предпринимателей, оказались те объекты инфраструктуры, которые наряду с отдельными «специализированными» мерами содействия (выдача микрозаймов или предоставление гарантий) оказывали бизнесу информационно-консультационную поддержку, комплексно сопровождали его, особенно на ранних стадиях развития.

Сыграв свою важную роль в помощи малому и среднему бизнесу в кризисный период, система инфраструктуры вошла профессионально окрепшей и в новый период экономического развития страны – в период ее модернизации. В числе приоритетных мероприятий, обозначенных Минэкономразвития в 2011 году – создание и обеспечение деятельности центров поддержки предпринимательства, центров кластерного развития для субъектов малого и среднего предпринимательства (далее – СПМ), евроинфокорреспондентских центров и других организаций, активно совмещающих различные услуги с консультированием и обучением бизнесменов [1].

При всей очевидности положительной динамики развития инфраструктуры механизм оказания консалтинговой помощи нельзя считать отработанным. В этой связи целесообразно представить основные элементы совершенствования системы консультационной поддержки предпринимательства на региональном уровне. Появившийся на заре предпринимательства российский консалтинг испытывает трудности с поиском клиентов среди представителей малого и среднего бизнеса. Это связано как с особенностями данного сектора экономики, так и со спецификой оказания профессиональных деловых услуг. Рассмотрим их подробнее.

Профессиональные деловые услуги. Профессиональные деловые услуги – это, прежде всего, бухгалтерский учет, аудит, финансовые, налоговые и юридические консультации, страхование, бизнес-консалтинг, научно-технические разработки, исследование рынка и реклама, подготовка инвестиционных проектов и бизнес-планов, сертификация продукции, материально-техническое и программное обеспечение, обучение, переподготовка и повышение квалификации и др.

Часть этих услуг относится по своей природе к товарам доверия: если один пользователь смог оценить услугу должным образом, то другой тоже начинает в ней нуждаться (эффективная консультация специалиста по налогам). Следует отметить, что поставщику услуг – консультанту, если он оказывает услуги высокого качества, трудно продемонстрировать это на этапе предложения. Зачастую такая попытка встречается с недоверием. В результате принятие услуги зависит от способности пользователя судить о ее качестве, которая, в свою очередь, зависит от уровня образования и степени компетентности потребителя услуг.

Анализ влияния размеров бизнеса в договорах деловых услуг должен в основном опираться на особенности малого бизнеса. Среди разнообразных характеристик последнего в контексте рассмотрения его как пользователя профессиональных услуг центральное место занимают незначительный масштаб, индивидуальность и независимость. Большое разнообразие видов деятельности малых предприятий создает потенциальный спрос на различного рода консультации. Однако относительные затраты на консалтинг наиболее велики там, где они больше всего необходимы – в маленькой фирме. Таким образом, потенциальный спрос зачастую не превращается в реальный.

Небольшой масштаб деятельности нередко обусловливается низкой эффективностью малого бизнеса в сфере планирования и маркетинга, что связано с невозможностью нанимать высокопрофессиональных специалистов в сфере права, управления персоналом, маркетинга, финансового планирования и контроля. Нередко это сочетается с низким уровнем полученного ранее самим предпринимателем образования, часто не являющегося специализированным. Кроме этого, из-за необходимости решения большого количества и разнообразия оперативных вопросов у руководителей и специалистов СМП не хватает времени для самостоятельного их решения, что, с одной стороны, создает потребность в этих услугах, а с другой, обостряет проблему их маркетинга [2].

Для консультационных фирм проблема компетентности потенциального потребителя услуг заслуживает особого внимания. Предприниматели – представители СМП могут правильно действовать, не будучи готовыми объяснить, как они это делают. В малом бизнесе знания носят преимущественно характер навыков, основанных на опыте и интуиции. Предпринимательство чаще опирается на практический опыт, чем на полученное в учебном заведении образование. Такая природа знания имеет и свои результативные последствия: задачи решаются неформально, исключает множество письменных планов, проектов и процедур, обеспечивая таким образом гибкость. В итоге в работе допускается большая степень автономности, создается высокий уровень мотивации. Однако такой характер компетенции предпринимателя и (или) его персонала ограничивает их способности к усвоению новых знаний и технологий, в частности, предлагаемых консалтинговыми фирмами.

Еще одна специфическая особенность малого бизнеса как пользователя консалтинговых услуг – попытка экономить, оптимизировать свои расходы на данном виде затрат. Объективно цена для полноценного и качественного консалтинга для «среднего» малого предпринимателя высока. Дело в том, что существуют так называемые пороговые затраты на оказание профессио- нальных деловых услуг, не зависящие от размера будущего договора на консультацию (оплата командировочных расходов консультанта, затраты на проведение предварительной диагностики и оценки потребностей потенциального партнера в консалтинге). Такие пороговые затраты являются более весомыми при сделках с малым объемом услуг, нежели при крупных сделках. Это создает проблемы для маленькой фирмы как пользователя услуг. Например, высокие затраты на проведение маркетинга не окупятся, если объем производства изделия ниже некоторой величины.

Крупные фирмы как клиенты консалтинговых структур обычно не экономят на объеме и качестве услуг. Они смогут получить значительный эффект при вложении средств в исследование рынка, создание и продвижение бренда, формирование положительного имиджа, да и риски несопоставимо больше при возможных финансовых или юридических (и прочих) ошибках. Так как затраты на консалтинговые услуги не имеют прямой связи с объемом производства, то они тяготеют к группе постоянных затрат. Следовательно, риск невозврата осуществленных затрат больше для малых фирм вследствие ограниченного объема их реализации и более узких рынков.

Таким образом, СМП намного труднее обеспечить профессиональными деловыми услугами, нежели крупные компании. Эти проблемы могут быть смягчены стандартизацией методов и процедур процесса консалтинга. Часть методов может быть стандартизирована по отраслевому принципу (исследование рынка применительно к предприятиям розничной торговли или определенным видам промышленного производства). Другая часть стандартизируется по функциональному принципу (типовые учредительные документы, методика финансовой и организационной диагностики, пакеты документов по лицензированию и стандартизации, набор наиболее типичных мероприятий в сфере маркетинга, страхования рисков, стратегического планирования и т.п.) [3]. Стандартизация консалтинговых услуг. Стандартизация консалтинговых услуг предоставляет ряд преимуществ как для их поставщика, так и для пользователя. Для поставщика это относительно низкие затраты на подготовку унифицированных консультационных модулей, быстрая окупаемость благодаря расширению числа клиентов, использование стандартных методов диагностики, уменьшающих пороговые затраты на консультацию. Кроме этого, стандартизированный продукт, в том числе, и консультационная услуга создает также «похожие», «одинаковые» требования на информационные и административные процедуры в фирме пользователя, что позволяет применять стандартные схемы информационных и административных процедур, упрощать процесс внедрения новшеств, снижать уровень затрат по мониторингу, предложенных консультантом решений. Для пользователя такой подход, в свою очередь, резко уменьшает затраты на консалтинг, повышает качество управления и эффективность хозяйственной деятельности.

Стандартизация в сфере консалтинга всегда будет носить ограниченный характер в силу специфики данного вида деятельности. Для удовлетворения особенных запросов малых фирм могут быть предоставлены индивидуальные разработки. Однако их стоимость, несомненно, гораздо выше. Проблема недоступности для большинства МСП консультационных услуг на современном этапе реализации государственной политики по развитию предпринимательства решается путем оказания этих услуг региональной системой агентств, фондов, бизнес-инкубаторов и других объектов инфраструктуры МСП, по сути являющихся многопрофильными консалтинговыми центрами и в качестве соисполнителей соответствующих программ развития предпринимательства, получающих на конкурсной основе или в соответствии со специализированными долгосрочными договорами бюджетное финансирование.

Концепция функционирования подобных центров нуждается в корректировке и дальнейшем совершенствовании. Поэтому, прежде всего, объекты инфраструктуры, в соответствии с закреплением определенных групп полномочий по различным уровням власти и в зависимости от ключевой функции, которую они выполняют, следует классифицировать по следующим критериям:

по территориальной принадлежности в пределах:

• –    субъекта Российской Федерации;

• –    муниципальных образований, имеющих статус городов;

• –    муниципальных образований, имеющих статус муниципальных районов области.

по формам оказываемой поддержки:

• –    финансовой поддержки (субсидии, бюджетные инвестиции, государственные и муниципальные гарантии и др.);

• –    имущественной поддержки (передача во владение и (или) в пользование государственного или муниципального имущества, в том числе: земельных участков, зданий, строений, сооружений, нежилых помещений, оборудования, машин, механизмов, установок, транспортных средств, инвентаря, инструментов, на возмездной и безвозмездной основах или на льготных условиях и др.);

• –    информационно-консультационной поддержки (создание и обеспечение функционирования федеральных, региональных и муниципальных информационных систем и информационнотелекоммуникационных сетей, разработка и издание методических и справочных материалов, создание телефонов «горячей линии», online-консультирование и др.);

• –    в области подготовки, переподготовки и переквалификации кадров (разработка и внедрение образовательных программ, ориентированных на подготовку кадров для малого и среднего предпринимательства, создание условий для повышения профессиональных знаний специалистов, относящихся к социально незащищенным группам населения, совершенствование их деловых качеств, подготовка их к выполнению новых трудовых функций) [4].

Координация работы элементов инфраструктуры и функция «моста» от власти к объектам инфраструктуры должна быть возложена на соответствующую управляющую компанию, которая реализует задачи по выработке и внедрению единых стандартов и критериев эффективности работы, а также мониторингу деятельности объектов инфраструктуры.

Например, Федеральный закон «О микрофинансовой деятельности и микрофинансовых организациях» №151-ФЗ от 02.07.2010 г., вступивший в силу 04.01.2011 г., требует от организаций, претендующих на такой статус, приведения их деятельности и учредительных документов в соответствие с новым законом [5]. Реализация указанной задачи предполагает проведения работы по информированию заинтересованных лиц о требованиях нового закона и разъяснению его положений, выработке рекомендаций, типовых форм документов на предоставление займов и т.п.

Примерная модель региональной инфраструктуры представлена на рис.1.

При всей очевидной необходимости специализации на сегодняшний день характерной чертой деятельности для большинства консалтинговых центров как в нашей стране, так и за рубежом является сочетание собственно консультаций с обучением предпринимателей. Это является важным аргументом в пользу активного взаимодействия в данной сфере органов инфраструктуры МСП и ведущих вузов. В качестве примера такого сотрудничества можно привести работу по совместной реализации подписанного 1 июля 2011 года соглашения между Ростовским государственным экономическим университетом (РИНХ) и Ростовским региональным агентством поддержки предпринимательства о создании центра консультирования начинающих предпринимателей, в том числе из числа студентов, прослушавших курс «Основы предпринимательства» и успешно защитивших бизнес-планы по организации своего дела.

Рис.1. Примерная модель региональной инфраструктуры

Процесс подготовки и повышения квалификации предпринимателей. Консультационная деятельность тесно связана с процессом подготовки и повышения квалификации предпринимателей. Не случайно большинство консультантов в сфере малого и среднего бизнеса совмещают консультирование с научной и педагогической деятельностью. Вузами накоплен значительный объем научно-методических разработок прикладного характера, которые могут служить стандартными модулями, позволяющими снижать затраты на консультации. По результатам работы с предприятиями эти методики будут совершенствоваться и использоваться не только для консалтинга, но и для обучения студентов. Таким образом, появится возможность повышения качества консультационных услуг и обеспечения адекватного современным требованиям уровня подготовки специалистов.

Для обеспечения гибкости, адаптивности и нацеленности на результат структура управления многопрофильным консалтинговым центром должна объединять элементы линейнофункционального и программно-целевого управления. Предлагаемая структурная модель МКЦ может выглядеть следующим образом (рис.2).

Рис.2. Предлагаемая структурная модель МКЦ

На схеме представлены координирующие и исполнительные органы МКЦ. Функциональная подсистема отвечает за обеспечение бесперебойной работы центра, линейная способствует реализации основных целей организации, а программно-целевая призвана выполнять заказы пользователей услуг в жестко оговоренные сроки.

Линейный блок МКЦ следует дифференцировать по основным направлениям деятельности центра: консультационное и образовательное. В свою очередь, консультационную деятельность можно разделить по основным видам услуг: экономические, правовые, кадровые и т.д.

Программно-целевые группы создаются на время выполнения заказов предпринимателей для достижения четко поставленной цели. После решения задачи группа расформировывается. В этой связи следует отметить, что кадровая политика МКЦ должна строиться таким образом, чтобы в штате находилось небольшое число сотрудников, а большая часть персонала привлекалась для решения возникающих проблем на основе гражданско-правовых договоров, по принципу времен- ных творческих коллективов.

Рис.3. Принципиальная схема бизнес-процесса МКЦ

Принципиальная схема бизнес-процесса работы МКЦ представлена на рис.3. Здесь прослежено взаимодействие различных подсистем в ходе реализации требований предпринимателей - клиентов центра. При использовании данной схемы появляется возможность не только предоставлять необходимую помощь пользователям услуг, но и получить полезную информацию для координирующих и исполнительных органов МКЦ.

Следует остановиться и на такой проблеме работы МКЦ как программы обучения предпринимателей. Накопленный опыт подготовки предпринимателей доказал необходимость ориентации программ обучения на различные фазы жизненного цикла предприятия и специфику их сферы деятельности. В этой связи целесообразно использовать модульный принцип подготовки предпринимателей. Для желающих начать свое дело, в том числе для выпускников вузов, следует предложить модуль «Бизнес-школа молодого предпринимателя», включающий основы предпринимательства, опыт реализации которого имеется в Ростовской области.

Для предпринимателей, находящихся на этапах выхода на рынок и первых шагов роста своих фирм, нужны специализированные модули в зависимости от сферы деятельности фирмы. Результаты анкетирования представителей малого и среднего бизнеса Ростовской области показывают, что особым спросом будут пользоваться следующие в порядке их значимости модули: «Экономика и управление, деловая стратегия», «Теория и практика принятия деловых решений», «Психология и управление персоналом», «Техника продаж», «Оптимизация бизнес-процессов», «Бюджетирование и управленческий учет».

Такие программы обучения могут финансироваться непосредственно предпринимателями. Однако в рекламных целях можно организовать семинары с минимальной оплатой для привлечения широкого круга обучающихся. Для предпринимателей, чей бизнес фирмы находится на ста- 1481

дии зрелости, необходима углубленная переподготовка по современным технологиям решения управленческих задач МСП. Эффективной формой такой переподготовки является действующая в Ростовской области Губернаторская программа подготовки управленческих кадров. Современные технологии бизнес-образования и многолетний опыт старейшего экономического университета РГЭУ (РИНХ) позволили обеспечить высокий уровень профессиональной переподготовки руководителей и специалистов МСП. Более 700 выпускников Губернаторской программы не только получили актуальные знания, но и разработали бизнес-планы и стратегию развития своего бизнеса. Дифференцированный подход к разработке программ для предпринимателей с различным опытом деятельности позволит повысить качество их подготовки и расширить предпринимательскую среду в регионе.

Чем более сложной становится экономика, тем более трудным становится для каждого предприятия определить практические возможности рынка. Эта проблема приводит к тому, что предприниматели, открывая новый бизнес, ориентируется в основном на свою интуицию, а не на специальные исследования. В результате на одной улице могут соседствовать несколько салонов красоты, а спрос на ремонтные услуги окажется неудовлетворенным. Таким образом, одной из наиболее популярных сфер деятельности МКЦ будет формирование предложений по потенциально эффективным сферам приложения капитала, бизнес-идеям. Для решения этой проблемы в 2010 году были проведены опросы и анкетирование более 200 потенциальных и действующих предпринимателей, что позволило определить приоритетные бизнес-идеи для старта и развития бизнеса.

Одним из источников работающих бизнес-концепций могут стать переработанные идеи, которые первоначально не имели успеха, так как предприятия разоряются по разным причинам, часто не имеющим ничего общего с ценностью самой бизнес-идеи как таковой. Специалисты МКЦ могут помочь местным предпринимателям определить эти идеи с помощью изучения опыта обанкротившихся компаний. Анализируя, какие предприятия в регионе прекратили свое существование и почему, консультанты могут выявить негативные обстоятельства и внести возможные изменения, которые позволят бизнес-концепции состояться.

Заключение. На современном этапе помимо использующихся последние несколько лет критериев бюджетной эффективности, влияния инфраструктуры на достижение целевых показателей реализации программ поддержки предпринимательства, в рамках которых система объектов инфраструктуры активно развивается, Минэкономразвития ставит задачу разработки и активного использования единого мониторинга оценки их деятельности. В целом работа по координации, стандартизации и оценке эффективности тех структур, которые реализуют функции оказания помощи предпринимателям и при этом используют бюджетные средства, возложена на учрежденное Минэкономики НП «Национальные институты развития».