Совершенствование системы управления предприятия

Современная постановка проблемы совершенствования организационной структуры управления, методов управления и экономического потенциала связана, прежде всего, с их функционированием в условиях нестабильной экономики. Появляются совершенно новые цели и задачи, непривычные для управленческого персонала.

Во-первых, возникла реальная практическая потребность в частой смене целей, стратегий, коренных принципов организации в соответствии с новыми, динамично меняющимися требованиями внешней среды, а также в быстром создании и продвижении новых товаров и услуг на рынок. Оказалось, что старые структуры мало приспособлены для этого. Во-вторых, необходимо понимание, что акционирование - это только первый шаг к самостоятельности, оборотной стороной которой является экономическая ответственность, причем не только перед своим персоналом, но и перед акционерами. В-третьих, для обеспечения более устойчивого финансового состояния предприятия нужны новые подходы к диверсификации производства, поиск новых сфер коммерческой деятельности, а, следовательно, необходимы достаточно гибкие организационные механизмы, демпфирующие неблагоприятные воздействия и реализующие новую идеологию. В-четвертых, организация должна быть привлекательной для общественности. Эта задача формирования благоприятного имиджа предприятия также нова для современных условий [1, C. 54].

К основным из них относятся следующие:

• -    производственная упорядоченная совокупность основных производственных, вспомогательных и обслуживающих предприятий, складов и других элементов производственной базы в отношении величины, мощности и объемов выпускаемой продукции, численности работников, типов предприятий, их расположения и взаимосвязей;

• -    технологическая – состав оборудования, его характеристики, специализация и загрузка мощностей;

• -    экономическая – соотношение стоимостных параметров основных и оборотных фондов, затрат на продукцию, цен и т.п.;

• -    социальная – распределение работников по профессиональному, квалификационному, половозрастному, национальному составу, уровню образования, семейному положению и т. п.;

• -    информационная – источники и получатели, носители информации, их состав и взаимосвязи, конфигурация коммуникационных сетей;

• -    организационная – упорядоченная совокупность составляющих систему организационных элементов (подразделения, должности, цели, задачи, распределение ролей, полномочия, ответственность) и взаимосвязей между ними. К числу таких взаимосвязей обычно относят иерархические, властные, процессные, временные, пространственные.

В каждой из указанных структур можно четко обозначить: организационную схему, состав и содержание целей, функции, права и ответственность подразделений и должностей. К сожалению, на практике проблематику организационных структур часто исчерпывают организационной схемой, характеризующей лишь статическое положение структуры, иногда рассматривают функции, права и ответственность и очень редко анализируют цели, их содержание и способы реализации во взаимосвязи с внешней средой (потребители, поставщики топлива и оборудования, общественность, экология).

Анализ существующей структуры управления исследуемого предприятия служит исходной, отправной точкой для следующего важного этапа рационализации структуры - ее реконструкции, которая предполагает организационное проектирование.

Процесс рационализации структур управления на предприятии включает множество разнообразных процедур - плановых, организационных, аналитических, исследовательских, проектных. Рационализация структуры должна отвечать определенным задачам (комплексным и локальным), которые ставятся руководством вышестоящей организации перед собственными подразделениями [2, С.23]. Например, может быть поставлена задача сократить затраты на содержание аппарата управления или снизить трудоемкость управленческих работ.

Прежде чем предпринимать попытки их решения посредством более устойчивых, экономичных и гибких структур управления, нужно выяснить, каковы недостатки существующих структур управления, что в нынешнем построении организации приводит к снижению эффективности и качества управленческой деятельности и, как следствию - снижению общей результативности работы организации.

Проектирование организации может иметь объектом действующие или намечаемые к созданию подразделения и требует соответствующей подготовительной работы, изучения исходных данных. Для начала организационного проектирования необходимо выполнить следующие основные процедуры:

• -    тщательно ознакомиться с материалами обследования и анализа;

• -    глубоко изучить информационные материалы (журнальные, монографические, справочные публикации, проекты по другим предприятиям);

• -    изучить соответствующий зарубежный опыт.

С точки зрения распределения полномочий по нижестоящим уровням управления анализируемое предприятие оказалось централизованной организацией. Это имеет свои достоинства и недостатки.

Среди достоинств централизованной системы управления можно отметить следующие:

• -    улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций;

• -    уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями;

• -    позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа;

• -    возможность быстрого принятия решений в интересах всей организации;

• -    текущие решения принимаются с учетом перспективной политики.

Среди недостатков централизованной системы управления выявлены такие как:

• -    мешает подготовке молодых руководителей к продвижению по службе, не давая им возможности принимать решения в самом начале карьеры;

• -    мешает стимулированию инициативы;

• -    значительный объем рутинной оперативной информации, на основе анализа которой высшее звено управления должно принимать управленческие решения;

• -    большая физическая нагрузка и ответственность;

• -    большой риск от возможного неправильного решения, из-за которого страдает вся организация.

Рекомендации, предлагаемые к внедрению в исследуемую организацию, можно обобщить следующим образом:

• -    сокращение по мере возможностей числа иерархических уровней;

• -    укрепление функциональных (горизонтальных) связей между службами;

• -    расширение сферы полномочий органов управления всех ступеней за счет делегирования прав и обязанностей и децентрализации функций управления;

• -    создание новой должности:   заместитель начальника по

экономическим вопросам;

• -    более четкое выражение функций маркетинга.

Как было выяснено в ходе опроса, препятствуют реализации эффективного стиля и методов следующие факторы:

• -    недостаточная    социальная    компетентность    некоторых

руководителей, привычка к авторитарным решениям, нежелание делиться властью и давать подчиненным возможность реально участвовать в принятии решений;

• -    низкий профессиональный уровень подчиненных, их неуверенность в себе, неподготовленность к самостоятельному выполнению заданий, недостаточная для самостоятельного принятия решений информационная обеспеченность сотрудников;

• -    слабость организационных стимулов, и, прежде всего оплаты труда и ресурсов развития, что снижает мотивацию работников;

• -    недостаточная ясность целей, нехватка необходимой для их реализации компетентности, быстрая изменчивость заданий, которая требует оперативности решений и централизованного руководства.

Для эффективного выбора стиля и методов необходимы определенные предпосылки, в частности, такие:

• 1.    проведение с сотрудниками регулярных обсуждений и собраний с целью обеспечения их участия в принятии важных решений и обмена информацией;

• 2.    повышение квалификации руководителей в области групповой динамики и техники принятия решений;

• 3.    получение и предоставление всем членам группы информации о результатах их деятельности, и в том числе деятельности руководства. Это предполагает регулярные опросы сотрудников об ошибках в области управления и создание механизмов их исправления;

• 4.    открытая информационная политика, использующая как формальные, так и неформальные каналы распространения сведений, имеющая в своем распоряжении развитые коммуникации, не зависящие от структурных подразделений и иерархических уровней;

• 5.    забота о непрерывном профессиональном развитии, повышении квалификации, в том числе с помощью специальных тренинговых программ.

Одно из важнейших достоинств делегирования заключается в том, что оно, предоставляя подчиненным определенную самостоятельность в работе, дает возможность выяснить, есть ли у них задатки, необходимые для руководящий работы, а если они есть, то делегирование позволит развить их.

На практике в работе анализируемого предприятия делегированием пользуются недостаточно эффективно. Если высший руководитель позволяет себе отменять решения подчиненных ему руководителей, значит, делегирование – неэффективно.

Итак, основываясь на исследованиях и наблюдениях практического функционирования анализируемого предприятия, автором статьи были выработаны рекомендации, предлагаемые к внедрению, которые можно обобщить следующим образом:

• -    сокращение по мере возможностей числа иерархических уровней;

• -    укрепление функциональных (горизонтальных) связей между службами;

• -    расширение сферы полномочий органов управления всех ступеней за счет делегирования прав и обязанностей и децентрализации функций управления;

• -    создание новой должности:   заместитель начальника по

экономическим вопросам;

• -   более четкое выражение функций маркетинга.

Изложенные выше предложения, помогут руководству предприятия пересмотреть существующую систему управления с целью повышения производительности труда и качества продукции, укрепления коллективного климата.