Совершенствование структуры управления компании Huawei
Автор: Чжан Шо
Журнал: Экономика и социум @ekonomika-socium
Рубрика: Основной раздел
Статья в выпуске: 4-1 (95), 2022 года.
Бесплатный доступ
Статья посвящена изучению организационной структуры многонациональных корпораций в стране и за рубежом и их меняющихся тенденций, выявлении их сильных и слабых сторон и их улучшении на основе изменений в экономической организационной структуре крупных международных предприятий, чтобы обеспечить определенную справочную ценность и практическую значимость для крупных предприятий для повышения их конкурентоспособности и укрепления их способности осуществлять многонациональные операции. В целях совершенствования структуры управления для Huawei была разработана матрица РАЗУ с определением символьного выражения основных функций: планирования, контроля, организации, исполнения, активизации. Данная матрица отражает реальную деятельность Huawei, и, если проблема существует, с ее помощью можно предложить ряд мероприятий по ее устранению. На основе экспертных оценок была заполнена матрица попарных сравнений функций (обязанностей) исходя из их значимости и трудоемкости. Выявлены плюсы и минусы структуры управления. Построена матрица задач управляющего персонала Huawei, а также итоговая матрица трудоемкости задач сотрудников.
Структура управления, мотивация, контроль, матрица разу
Короткий адрес: https://sciup.org/140291589
IDR: 140291589
Текст научной статьи Совершенствование структуры управления компании Huawei
Структура управления Huawei имеет линейно-функциональную организационную структуру. Данная структура обладает рядом преимуществ перед другими структурами, так как она заключается в надежности, уменьшении дублирования усилий, потребления материальных ресурсов и простоте52.
Аппарат управления представительства Huawei в России состоит из руководителя (генерального директора), начальника департамента снабжения, начальника департамента сбыта, начальника технического департамента, начальник департамента бухгалтерии, начальник департамента по ИТ, начальника департамента маркетинга, в подчинении которых находятся соответствующие отделы. В организации имеются следующие отделы: отдел кадров, бухгалтерия, производственнотехнический отдел, отдел снабжения, отдел ИТ.
Структура управления имеет линейно-функциональный вид. Генеральному директору подчинены все нижестоящие руководители. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.
Функциональные подразделения осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессами производства, освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов. Как у любой организационной структуры у линейной структуры управления есть свои достоинства и недостатки.
В пределах своей компетенции директор Huawei, являясь руководителем верхнего уровня, организует всю работу и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. Без доверенности действует от имени предприятия, представляет его во всех учреждениях, распоряжается в соответствии с законом имуществом и средствами Huawei, заключает договора, выдает доверенности и т.д.
В целях совершенствования структуры управления для Huawei была разработана матрица РАЗУ53 с определением символьного выражения основных функций: планирования, контроля, организации, исполнения, активизации и т.д.
Эта матрица отражает реальную деятельность Huawei, и, если проблема существует, с ее помощью можно будет предложить ряд мероприятий по ее устранению. Сотрудниками бизнес – процессов являются: директор, начальник отдела закупок, главный инженер, отдел снабжения, отдел маркетинга, отдел бухгалтерии. Для удобства, некоторые из функций, выполняемых вышеперечисленными руководителями объединены и сокращены до 18 обязанностей.
На основе экспертных оценок была заполнена матрица попарных сравнений функций (обязанностей) исходя из их значимости и трудоемкости (таблица 2.1). Здесь важно определить какая функция (обязанность) имеет сравнительно большую трудоемкость в общем объеме работы.
Плюсы применения данной структуры:
-
1 .Быстрое принятие управленческих решений;
-
2 .Простота управления организации;
-
3 .Распределение обязанностей сверху вниз;
-
4 . Слаженность работы всех исполнителей.
Данная структура имеет минусы в том, что руководитель должен быть в курсе происходящих работ, насколько они выполнены и успевает ли организация сдать объемы работ. Это приводит к перегрузке руководителя, что в последствии может привести к не компетенции при принятии решений.
В связи с этим происходит раздробленность горизонтальных связей. При наличии большего числа уровней управление, принятие управленческих решений затягивается.
Главная задача организации состоит в изготовлении качественной продукции согласно объемам работ. Рассмотрим функции организации более подробно: Эти функции из таблицы для матрицы РАЗУ
-
1 .Разработка более усовершенствованных технологических решений.
-
2 .Модернизация выпускаемой продукции для улучшения ее потребительских свойств.
-
3 .Контроль за изготовлением изделий в производстве.
-
4 .Принятие оперативных решений технических вопросов в процессе производства продукции.
-
5 .Ввод новых технологических решений на производстве.
-
6 .Подбор материалов и оборудования с максимально лучшими характеристиками в своей ценовой категории.
-
7 .Расчет возможной экономии в производстве.
-
8 . Учет перемещений сотрудников компании;
-
9 . Расчет мощностей и нагрузки на силовые оборудования.
-
10 . Принятие новых заказов на изготовление оборудования.
-
11 . Участие в разработке рекламной продукции организации.
-
12 . Учет, проверка правильности оформления листков нетрудоспособности;
-
13 .Участие в разработке мотивационной системы эффективного стимулирования работников в соответствии с их трудовым вкладом;
-
14 .Контроль первичной документации;
-
15 . Сбор информации с других отделов о объемах работы, для грамотного планирования рабочего дня.
-
16 .Проектирование чертежей оборудования с его размерами.
-
17 .Внедрение в производственный процесс новых технологий.
Важное значение в деятельности компании Huawei в России имеет улучшение системы и процессов управления путем целенаправленного воздействия на основные компоненты системы управления. К базовым функциям управления можно отнести: организацию, планирование, мотивацию, контроль. Остановимся подробнее на последних двух функциях.
Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Мотивация как функция управления включает в себя ряд взаимосвязанных действий управляющего;
-
1. Подготовка персонала профессионального уровня;
-
2. Объективная оценка деятельности подчинённых.
-
3. Создание и поддержание регулярных мотивационных выплат.
-
4. Премиальные выплаты и штрафы.
Huawei участвует в развитии своих сотрудников, предоставляя им возможность повысить свои профессиональные навыки, что даёт стимул сотрудниками идти вверх по карьерной лестнице.
Основные виды стимулирования в компании:
-
1. Заработная плата;
-
2. Система льгот;
-
3. Повышение профессиональных качеств;
-
4. Премии.
Контроль.
Контроль - это вид управленческой деятельности, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Выделяют два направления:
-
- контроль для оценки полученного результата;
-
- контроль для принятия мер по корректировке существенных отклонений от плана либо корректировке самого плана.
Чтобы разобраться в этом вопросе для Huawei была разработана матрица РАЗУ с определением символьного выражения основных функций: планирования, контроля, организации, исполнения, активизации и т.д. При заполнении символами матрицы РАЗУ необходимо придерживаться нескольких логических правил:
-
- символы «!» и «Р» всегда должны соприсутствовать в строке. При этом символ «!» может присутствовать только один раз, символ «Р» - более одного раза. Если в строке присутствует символ «!» без символов «Р» или символы «Р» без символа «!», то это является ошибкой;
-
- символ «Я» должен присутствовать в строке только один раз;
-
- символ «Я» и группа символов по коллегиальному решению «!» и «Р» являются взаимоисключающими. По работе может приниматься решение либо коллегиально, либо единолично, но никак ни коллегиально и единолично одновременно;
-
- символы принятия решения должны присутствовать в строке обязательно;
-
- символы управления работой – «П», «О», «К», «А» обязательно должны присутствовать в каждой строке один или несколько раз, символ «Х», то есть символ координации, можно опускать в случае, если работа предполагает участие не более трёх структурных единиц;
-
- символ «Т», изображающий выполнение рабочих операций, обязательно должен присутствовать в каждой строке. Таких символов может быть более одного. При этом ответственного исполнителя выделяют специальным образом, например, подчеркиванием, кружком, жирным шрифтом или курсивом.
Приведённые правила должны выполняться в любом случае. Все остальные комбинации символов разрешены. Сотрудниками бизнес – процессов являются: директор, отдел сбыта, технический отдел, отдел по сборке ИПБ, отдел снабжения, отдел маркетинга, отдел бухгалтерии.
Далее определяется относительная значимость каждой функции:
VK1 = 8 / 286 * 100 = 2,79;
VK2 = 21 / 286 * 100 = 7,34;
VK3 = 17 / 286 * 100 = 5,94;
VK4 = 25 / 286 * 100 = 8,74;
VK5 = 12 / 286 * 100 = 4,19;
VK6 = 10 / 286 * 100 = 3,49;
VK7 = 27 / 286 * 100 = 9,44;
VK8 = 12 / 286 * 100 = 4,19;
VK9 = 25 / 286 * 100 = 8,74;
VK10 = 27 / 286 * 100 = 9,44;
VK11 = 13 / 286 * 100 = 4,19;
VK12 = 22 / 286 * 100 = 7,69;
VK13 = 11 / 286 * 100 = 3,84;
VK14 = 8 / 286 * 100 = 2,79;
VK15 = 13 / 286* 100 = 4,19;
VK16 = 22 / 286 * 100 = 7,69;
VK17 = 13 / 286 * 100 = 4,19
Таблица 2.1 - Матрица попарных сравнений функций Huawei
|
№ функ ции |
Ф 1 |
Ф 2 |
Ф 3 |
Ф 4 |
Ф 5 |
Ф 6 |
Ф 7 |
Ф 8 |
Ф 9 |
Ф 10 |
Ф 11 |
Ф 12 |
Ф 13 |
Ф 14 |
Ф 15 |
Ф 16 |
Ф 17 |
∑ |
До ля % |
|
Ф1 |
1 |
0 |
0 |
0 |
1 |
1 |
0 |
1 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
1 |
1 |
1 |
1 |
8 |
2,7 9 |
|
Ф2 |
1 |
1 |
2 |
1 |
1 |
2 |
0 |
2 |
1 |
0 |
1 |
1 |
2 |
2 |
1 |
1 |
2 |
2 1 |
7,3 4 |
|
Ф3 |
1 |
0 |
1 |
1 |
1 |
2 |
1 |
1 |
0 |
0 |
1 |
1 |
2 |
2 |
1 |
1 |
1 |
1 7 |
5,9 4 |
|
Ф4 |
1 |
1 |
1 |
1 |
2 |
2 |
1 |
2 |
1 |
1 |
2 |
1 |
2 |
2 |
2 |
1 |
2 |
2 5 |
8,7 4 |
|
Ф5 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
0 |
1 |
0 |
0 |
1 |
0 |
1 |
1 |
1 |
0 |
1 |
1 2 |
4,1 9 |
|
Ф6 |
1 |
0 |
0 |
0 |
1 |
1 |
0 |
1 |
0 |
0 |
1 |
1 |
0 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 0 |
3,4 9 |
|
Ф7 |
2 |
2 |
1 |
1 |
2 |
2 |
1 |
2 |
1 |
1 |
1 |
2 |
2 |
2 |
2 |
1 |
2 |
2 7 |
9,4 4 |
|
Ф8 |
1 |
0 |
1 |
0 |
1 |
1 |
0 |
1 |
1 |
0 |
1 |
0 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 2 |
4,1 9 |
|
Ф9 |
2 |
1 |
2 |
1 |
2 |
2 |
1 |
1 |
1 |
1 |
2 |
1 |
2 |
2 |
2 |
1 |
1 |
2 5 |
8,7 4 |
|
Ф10 |
2 |
2 |
2 |
1 |
2 |
2 |
1 |
2 |
1 |
1 |
1 |
1 |
2 |
2 |
2 |
1 |
2 |
2 7 |
9,4 4 |
|
Ф11 |
2 |
1 |
1 |
0 |
1 |
1 |
1 |
1 |
0 |
1 |
1 |
0 |
1 |
1 |
1 |
0 |
1 |
1 3 |
4,1 9 |
|
Ф12 |
2 |
1 |
1 |
1 |
2 |
1 |
0 |
2 |
1 |
1 |
2 |
1 |
2 |
2 |
1 |
1 |
1 |
2 2 |
7,6 9 |
|
Ф13 |
2 |
0 |
0 |
0 |
1 |
2 |
0 |
1 |
0 |
0 |
1 |
0 |
1 |
1 |
1 |
0 |
1 |
1 1 |
3,8 4 |
|
Ф14 |
1 |
0 |
0 |
0 |
1 |
1 |
0 |
1 |
0 |
0 |
1 |
0 |
1 |
1 |
0 |
0 |
1 |
8 |
2,7 9 |
|
Ф15 |
1 |
1 |
1 |
0 |
1 |
1 |
0 |
1 |
0 |
0 |
1 |
1 |
1 |
2 |
1 |
1 |
1 |
1 3 |
4,1 9 |
|
Ф16 |
1 |
1 |
1 |
1 |
2 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
2 |
1 |
2 |
2 |
2 |
1 |
1 |
2 2 |
7,6 9 |
|
Ф17 |
1 |
0 |
1 |
0 |
1 |
1 |
0 |
1 |
1 |
0 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 3 |
4,1 9 |
|
Итог о: |
2 3 |
1 2 |
1 6 |
9 |
2 3 |
2 3 |
7 |
2 2 |
9 |
7 |
20 |
12 |
23 |
26 |
21 |
12 |
21 |
2 8 6 |
10 0 |
Для того, чтобы определить загруженность должностных лиц необходимо определить долю трудоемкости, возникающая в связи с участием в решении задач. То есть, каждый символ имеет какое-то значение, определить которое можно с помощью матрицы предпочтений (попарных сравнений). В матрице символы сравнивают один с другим.
Если символы равны по значимости, то каждому из них присваивается 1. При ранжировании более предпочтительному символу присваивается значение 2. Менее предпочтительному - 0.
Далее определяется относительная значимость каждого символа (V):
VK1 = 17 / 144 * 100 = 11,80;
VK2 = 15 / 144 * 100 = 10,41;
VK3 = 11 / 144 * 100 = 7,63;
VK4 = 11 / 144 * 100 = 7,63;
VK5 = 13 / 144 * 100 = 9,02;
VK6 = 11 / 144 * 100 = 7,63;
VK7 = 9 / 144 * 100 = 6,25;
VK8 = 9 / 144 * 100 = 6,25;
VK9 = 11 / 144 * 100 = 7,63;
VK10 = 17 / 144 * 100 = 11,80;
VK11 = 7 / 144 * 100 = 2,78;
VK12 = 13 / 144 * 100 = 9,02.
В таблице 2.2 представлена матрица попарных сравнений символов.
Таблица 2.2 - Матрица попарных сравнений символов
|
Симв. |
Я |
! |
Р |
П |
О |
К |
Х |
А |
С |
Т |
М |
± |
Сумма |
Значимость |
|
Я |
1 |
2 |
2 |
2 |
2 |
0 |
0 |
2 |
0 |
2 |
2 |
2 |
17 |
11,80 |
|
! |
0 |
1 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
0 |
0 |
2 |
0 |
15 |
10,41 |
|
Р |
0 |
0 |
1 |
2 |
2 |
2 |
0 |
2 |
0 |
0 |
2 |
0 |
11 |
7,63 |
|
П |
0 |
0 |
0 |
1 |
0 |
2 |
2 |
2 |
2 |
0 |
2 |
0 |
11 |
7,63 |
|
О |
0 |
0 |
0 |
2 |
1 |
2 |
2 |
0 |
2 |
2 |
0 |
2 |
13 |
9,02 |
|
К |
2 |
0 |
0 |
0 |
0 |
1 |
0 |
2 |
0 |
2 |
2 |
2 |
11 |
7,63 |
|
Х |
2 |
0 |
2 |
0 |
0 |
2 |
1 |
0 |
2 |
0 |
0 |
0 |
9 |
6,25 |
|
А |
0 |
0 |
0 |
0 |
2 |
0 |
2 |
1 |
2 |
0 |
0 |
2 |
9 |
6,25 |
|
С |
2 |
2 |
2 |
0 |
0 |
2 |
0 |
0 |
1 |
0 |
2 |
0 |
11 |
7,63 |
|
Т |
0 |
2 |
2 |
2 |
0 |
0 |
2 |
2 |
2 |
1 |
2 |
2 |
17 |
11,80 |
|
М |
0 |
0 |
0 |
0 |
2 |
0 |
2 |
2 |
0 |
0 |
1 |
0 |
7 |
4,86 |
|
± |
0 |
2 |
2 |
2 |
0 |
0 |
2 |
0 |
2 |
0 |
2 |
1 |
13 |
9,02 |
|
Сумма |
7 |
9 |
13 |
13 |
11 |
13 |
15 |
15 |
13 |
7 |
17 |
11 |
144 |
100,0 |
В соответствии с таблицей 2.2 распределение происходит с помощью специальных обозначений ответственности:
«Я» - единоличное решение и персональная ответственность за решение той или иной задачи (с подписью);
«!» - персональная ответственность за решение той или иной задачи при коллегиальной форме принятия решения (с подписью);
«Р» - участие в коллегиальном решении данной задачи без права подписи.
«П» - планирование;
«О» - организация;
«К» - контроль;
«X» - координация совместных усилий участников процесса;
«А» - активизация.
«С» - согласование, визирование;
«Т» - исполнительство;
«М» - подготовка предложений;
«±» - расчетные операции, необходимые для осуществления функции;
В большинстве организаций принятие единоличного решения является достаточно трудоемким процессом особенно на предприятиях, где директор напрямую взаимодействует и дает распоряжения рядовым сотрудникам, аналогичная ситуация и в Huawei. В виду того, что предприятие небольшое, все ключевые управленческие и контролирующие функции сосредоточены в руках малого количества сотрудников — это может привести к тому, что один или несколько из управляющих лиц могут быть подвержены повышенным трудовым нагрузкам.
Следующим шагом была составлена символьная матрица задач управляющего персонала Huawei. Далее необходимо определить итоговую трудоемкость задач сотрудников Фирмы Huawei путём сложения трудоемкости задач каждого из участников бизнес-процессов.
В результате была получена итоговая матрица трудоемкости задач сотрудников Huawei (таблица 2.3).
Таблица 2.3 - Итоговая трудоемкость функций сотрудников Huawei
|
Должность сотрудника |
Общая трудоемкость |
|
Директор |
1905,7 |
|
Начальник отдела сбыта |
471,55 |
|
Начальник технического отдела |
1632,27 |
|
Начальник отдела бухгалтерии |
254,32 |
|
Начальник отдела снабжения |
320,38 |
|
Начальник отдела по сборке ИБП |
413,09 |
|
Начальник отдела маркетинга |
137,68 |
Посчитав нагрузку сотрудников методом построения матриц РАЗУ, можно сделать вывод, что на директора оказана повышенная нагрузка. При данном распределении нагрузки среди руководителей, структура управления становится менее эффективной, так как при такой нагрузке физически невозможно уделить каждой функции должного внимания.
В заключение также отметим, что оценка (анализ) организационных коммуникаций должна носить регулярный характер, что позволяет выделить коммуникационный мониторинг как инструмент управления, содержанием которого является систематическое наблюдение и анализ динамики развития организационных коммуникаций. Мониторинг коммуникационных процессов способствует накоплению практического опыта в управлении коммуникациями и повышению точности прогнозирования последствий решений.
Посчитав нагрузку сотрудников методом построения матриц РАЗУ, можно сделать вывод, что на директора оказана повышенная нагрузка. При данном распределении нагрузки среди руководителей, структура управления становится менее эффективной, так как при такой нагрузке физически невозможно уделить каждой функции должного внимания.
Список литературы Совершенствование структуры управления компании Huawei
- Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ. - М.: Проспект, 2019. - 256 с.
- Абдукаримов В.И. Кадровый менеджмент: учебное пособие / Абдукаримов В.И. - Тамбов: Наука, 2021. - 354 с.
- Алиев И.М. Экономика труда: учебник / Алиев И.М. - М.: Юрайт, 2019. - 671 с.
- Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебное пособие / Базаров Т.Ю. - М.: Академия, 2021. - 24 с.
- Веснин В.Р. Менеджмент: учебник / Веснин В.Р. - М.: Проспект, 2021. - 512 с.
- Волкогонова О.Д. Управленческая психология: учебник / Волкогонова О.Д. - М.: Инфра-М, 2020. - 352 с.
- Генкин Б.М. Основы организации труда: учебное пособие / Генкин Б.М. - М.: Норма, 2019. - 399 с.
- Дубровин И.А. Экономика труда: учебник / Дубровин И.А. - М.: Дашков и Ко, 2020. - 232 с.
- Ивановская Л.В. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-методическое пособие / Ивановская Л.В. - М.: Проспект, 2021. - 60 с.
- Исаева О.М. Управление персоналом: учебник и практикум / Исаева О.М. - М.: Юрайт, 2019. - 274 с.
- EDN: THXTLP
