Совершенствование управления трудовыми ресурсами на ЗАО «Аэромаш»

Уровень производительности труда, текучесть кадров, динамика уровня заработной платы персонала — экономические категории, характеризующие эффективность организации труда персонала. Проблемы, с которыми сталкиваются руководители при отсутствии должного уровня организации и стимулирования трудовой деятельности, должны быть устранены. Кадровая стратегия ЗАО «АэроМАШ» направлена на обеспечение устойчивого роста и укрепление позиций компании на рынке услуг по авиационной безопасности, достижения оптимальных рабочих показателей системы авиационной безопасности в международном аэропорту Шереметьево.

Система управления персоналом ЗАО «АэроМАШ — Авиационная Безопасность» — дочерней компании ОАО «Аэрофлот» совершенствует методы работы с кадрами на основе использования достижений передового производственного опыта. Кадровая стратегия предприятия направлена на обеспечение устойчивого роста и укрепление позиций компании на рынке услуг по авиационной безопасности, достижения оптимальных рабочих показателей системы авиационной безопасности в международном аэропорту Шереметьево. Основа политики службы управления персоналом современного предприятия — учет всех факторов, влияющих на мотивацию работника и стимулирование устойчивых и эффективных профессиональных результатов [3]. Был проведен анализ управления трудовы- ми ресурсами и повышения производительности труда на примере ЗАО «АэроМАШ — Авиационная Безопасность» — дочерней компании ОАО «Аэрофлот». Поставленная цель реализована посредством решения следующих задач:

• •    охарактеризовать систему управления персоналом;

• •    провести частичный анализ управления трудовыми ресурсами на ЗАО «АэроМАШ-АБ» — дочерней компании ОАО «Аэрофлот»;

• •    предложить пути совершенствования действующей системы управления персоналом.

В процессе исследования были использованы методы структурного анализа и статистические методы. Практическая значимость результатов исследования заключалась в том, что их внедрение способствует решению комплекса теоретических и практических задач по развитию кадрового менеджмента предприятия и повышению качества профессиональной подготовки специалистов предприятия.

Цифры статистики красноречивы — до 80 % людей, покинувших новое место работы, приняли решение в течение первой недели пребывания в новом коллективе [1]. Обычно вновь принятому сотруднику приходится сталкиваться с проблемами, связанными с отсутствием информации о масштабах предстоящей трудовой деятельности, о возможности увеличения уровня заработной платы и т. д. Трудовая адаптация персонала как важный момент введения нового работника в компанию призвана снять подав- ляющее число проблем, возникающих в начале работы [2].

Существуют следующие виды адаптации персонала:

• •    профессиональная адаптация — изучение работником содержания трудовой деятельности с помощью руководства и коллег;

• •    психофизиологическая адаптация — приспособление сотрудника к условиям труда и отдыха, существующим в компании;

• •    социально-организационная адаптация — приспособление к новому месту работы, содержащее в себе социально-экономические, административно-правовые, рекреационно-творческие составляющие трудовой деятельности;

• •    социально-психологическая адаптация — взаимодействие личности и существующего социума, направленное на создание межличностных и деловых отношений с сослуживцами, на основе корпоративной культуры.

Мотивация деятельности — то, что активизирует поведение человека либо поддерживает и направляет его. Мотивационный менеджмент — это мероприятия компании, направленные на активизацию мотивов всех ее сотрудников, при этом создаются условия, благоприятствующие возникновению собственных мотивов [5].

Проблемы, с которыми рискуют столкнуться руководители при отсутствии должного уровня стимулирования трудовой деятельности и нехватки информации, заключаются в следующем:

• •    снижение эффективности и качества выполняемой работы, уровня производительности труда;

• •    нарушения персоналом организационных норм и правил, трудовой дисциплины;

• •    высокая текучесть кадров;

• •    плохой психологический климат в коллективе, конфликтность.

Выделяют следующие важнейшие факторы мотивации, которые лежат в основе регулирования благоприятных отношений в компании:

• •    привлекательность бренда компании, желание работать в этой компании;

• •    стимулирующие факторы управления персоналом компании;

• •    широкое использование различных стимулов (как правило, материальных);

• •    обеспечение связи между достигнутым результатом и заработной платой.

В ходе проведенного анализа управления трудовыми ресурсами на ЗАО «АэроМАШ» — дочерней компании ОАО «Аэрофлот» были получены следующие результаты.

За 2014 год услугами Аэрофлота воспользовалось 17,7 млн человек, а с учетом компаний Группы «Аэрофлот» — 28,5 млн.

По состоянию на 1 января 2014 года в парке Аэрофлота насчитывается 128 воздушных судов, в том числе 125 пассажирских, средний возраст которых составляет 5,2 года. С учетом дочерних авиакомпаний парк Группы «Аэрофлот» состоит из 228 самолетов. Стратегия развития Группы «Аэрофлот» направлена на формирование глобального сетевого игрока с основным центральным хабом (центром обслуживания пассажиров) в Москве и региональными центрами в Северном, Южном и Дальневосточном федеральных округах России.

К 2025 году стратегией Аэрофлота предусмотрено вхождение в число 20 крупнейших глобальных игроков рынка авиаперевозок по объему пассажиропотока и выручке. Увеличение объемов перевозок запланировано на уровне до 70 млн пассажиров в год и выше. На основании сертификата соответствия и лицензии на право осуществления деятельности по обеспечению авиационной безопасности ФСНСТ Министерства транспорта Российской Федерации ЗАО «АэроМАШ — Авиационная Безопасность» определена сфера деятельности:

• •    предполетный досмотр пассажиров, членов экипажей гражданских воздушных судов, обслуживающего персонала, ручной клади, багажа, грузов, почты и бортовых запасов;

• •    предполетный и специальный (дополнительный) досмотр воздушных судов;

• •    доставка оружия и боеприпасов, принятых от пассажиров на время полета, на борт воздушного судна и с борта воздушного судна по прилету;

• •    контроль за обработкой багажа, бортовых запасов, грузов и почты;

• •    профайлинг пассажиров;

• •    информационное обеспечение мероприятий по авиационной безопасности;

• •    участие в мероприятиях по обеспечению авиационной безопасности в аэропортах Российской Федерации в соответствии с возможностями Общества;

• •    подготовка авиационного персонала;

• •    подготовка специалистов по оценке уязвимости, категорированию объектов транспортной инфраструктуры, транспортных средств и других специалистов в области обеспечения авиационной безопасности;

• •    размещение, эксплуатация, техническое обслуживание и ремонт оборудования, являющегося источником ионизирующего излучения;

• •    прочие виды деятельности, за исключением запрещенных законодательными актами Российской Федерации.

Существующая в настоящее время организационная структура ЗАО «АэроМАШ-АБ» линейно-функциональная. При этом полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий коллектив. Линейно-функциональная структура синтезирует лучшие свойства линейной структуры (четкие связи подчиненности, централизация управления) и функциональной структуры (разделение труда, квалифицированная подготовка решений). Данная структура имеет свои достоинства и недостатки.

К достоинствам можно отнести:

• •    освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

• •    построение связей «руководитель — подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки структуры:

• •    каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели предприятия;

• •    отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

• •    сложность вертикальных коммуникаций;

• •    нечеткость процедур принятия решений;

• •    аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач.

Основной целью деятельности ЗАО «Аэро-МАШ-АБ» является извлечение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов предприятия, членов трудового коллектива посредством осуществления хозяйственной деятельности. Чтобы оценить эффективность производства в целом и эффективность использования трудовых ресурсов, необходимо изучить показатели производительности труда. Для расчета производительности труда были использованы данные из отчета по труду П4, выписки из отчета о прибылях и убытках и данные из сводной базы данных 1С за период 2011—2013 гг. и I полугодие 2014 года.

В 2011—2013 гг. выручка выросла в 1,67 раза. Темп роста производительности труда одного работника в 2011—2013 гг. составил 1,62, а за первые три квартала 2014 года понизился и составил 0,7. На протяжении всего рассматриваемого периода выработка растет быстрее, чем производительность труда одного работника. Это означает, что рост общей производительности труда складывается не только из роста индивидуальной производительности труда, но и за счет вовлечения в производственный процесс дополнительной рабочей силы.

Результаты исследования показали ухудшение качественного состава работников, так как сократилась численность работников с высшим образованием с 76 % в 2011 году до 58 % в 2013 году. Тенденция коснулась специалистов предприятия — основной производственной силы, численность которых за два года сильно сократилась. Положительным в изменении структуры кадров является рост образовательного уровня управленческих кадров. Кроме того, на предприятии возросла численность рабочих с высшим образованием — это говорит о нерациональном использовании кадрового потенциала предприятия. Более 70 % рабочих не имеют специального образования.

Уровень заработной платы предприятия является невысоким для всех категорий работников по сравнению с уровнем зарплаты, предлагаемым другими предприятиями на рынке труда. Это ведет к повышению уровня текучести кадров. Однако имеются категории работников, зарплата которых значительно ниже среднего уровня, — это инженеры 3, 2, 1 категорий; в 2014 году их заработная плата составила 17 789,0 руб. Доля работников в общей численности составляет около 25 %. Работа вспомогательных и административно-управленческих работников становится менее эффективной. Таким образом, на общую производительность труда и эффективность производства оказывает положительное влияние рост производительности труда основных работников, а отрицательное влияние — структура кадров — излишне большая доля вспомогательного персонала.

На протяжении всего периода исследования наблюдается равномерный рост общей численности работников, что должно вести к росту производительности труда, однако видно, что коэффициенты текучести кадров крайне высокие. Текучесть кадров на предприятии составила в 2011 и 2012 годах 17 %, в 2012 — 17 %, в 2013 — 23 %, за 3 квартала 2014 года — 31 %. Это говорит о недостаточно грамотном подборе персонала кадровой службой, об отсутствии у соискателей достоверной информации об условиях и содержании труда, заработной плате.

Для того чтобы оценить резервы роста эффективности труда, необходимо рассмотреть структуру и динамику рабочего времени, выявить потери рабочего времени. Для этого проводилось изучение затрат рабочего времени, представленных в табеле рабочего времени. Анализ рассмотренного периода с 2011 по 2013 год показал, что отработанное время и потери рабочего времени растут, что связано с увеличением общей численности работников. Эти потери за 3 года увеличились почти в 2 раза. Увеличение резервообразующих потерь происходит за счет неявок с разрешения администрации, учебных дней и т. д.

Для того чтобы выявить внутрисменные потери рабочего времени, проводилась выборочная фотография рабочего времени. Исследование использования рабочего времени относится только к специалистам как к самой многочисленной категории работников. Для этого были опрошены 50 человек, что составило приблизительно 5 % от всех работников.

Нормативный баланс рабочего времени рассчитывается на основе нормативов, действующих на предприятии. В работе средств внутренней связи наблюдаются сбои и ошибки, но в общем они работают удовлетворительно. Не все сотрудники указаны в телефонном справочнике, так как он редко обновляется, нет единого телефонного справочника в электронном виде, что тоже увеличивает затраты рабочего времени на поиск номеров телефонов.

Гораздо сложнее обстоит дело с отправкой электронной почты и факсов в другие организации. Отправка осуществляется через канцелярию при наличии служебной записки, подписанной руководителем высшего звена. Входящие сообщения электронной почты и факсы поступают также в канцелярию, сообщения электронной почты пересылаются по локальной сети адресату, факсы сортируются по ячейкам отдела в канцелярии. На предприятии используется только два факса и один адрес электронной почты, что полностью замораживает работу в случае неисправности оборудования. Все эти сложности обусловлены режимом секретности, установленным на предприятии. Данный порядок существенно тормозит работу, тем самым увеличивая затраты рабочего и снижая производительность труда. Доступ в Интернет осуществляется через три специально выделенных для этой цели компьютера, находящихся в отдельном помещении и не связанных с общей локальной сетью предприятия. Компьютеров с доступом в Интернет недостаточно. Такой порядок пользования Интернетом приводит к существенным потерям рабочего времени.

Была изучена структура и динамика затрат рабочего времени. Производительность труда в течение трех лет растет, но темпы ее роста постепенно снижаются. Выявлены взаимосвязи между изменениями структуры кадров и изменениями трудовых и экономических показателей. Уровень производительности труда основных работников выше, чем производительность труда остальных работников. Прямой взаимосвязи между ростом производительности труда и ростом заработной платы не наблюдается, однако на производительность труда оказывает влияние текучесть кадров, причиной которой является низкий уровень заработной платы [3]. Положительное влияние на рост производительности труда оказало увеличение доли рабочих в структуре персонала организации. Отрицательное влияние на рост производительности труда оказывают избыточность обслуживающего и управленческого персонала, излишне сложная организационная структура, снижение образовательного уровня работников, отсутствие информации, высокая текучесть кадров.

На основании выявленных проблем можно дать следующие рекомендации: создать справочник в электронном виде, обеспечить доступ к информации. Режим предприятия не позволяет подключать к Интернету все компьютеры, но можно выделить на каждое структурное подразделение компьютер специально для выхода в Интернет. Для этого требуется создание второй локальной сети.

Существует ресурс использования трудовых резервов — оптимизация управленческой и организационной структуры [4]. Из высшего руководства можно сократить 14 руководителей, 11 из которых не имеют в подчинении людей, соответственно, необоснованно получают зарплату на уровне руководителя. Средняя заработная плата руководителя высшего уровня составляет 85 000 рублей. Сокращение численности руководителей потребует единовременных затрат на увольнение, которые будут представлять выплату выходного пособия.

В ходе анализа было выявлено, что 89 % увольнений происходит по причине низкой заработной платы. Потенциальная текучесть составляет 27 %, или 329 человек. Повысив заработную плату, можно снизить потенциальную текучесть кадров на 89 %, тогда число уволившихся составит 36 человек, а текучесть кадров — 3,2 %.

Кадровая стратегия предприятия направлена на обеспечение устойчивого роста и укрепление позиций компании на рынке услуг по авиационной безопасности, достижение оптимальных рабочих показателей системы авиационной безопасности в международном аэропорту Шереметьево. Главной целью кадровой политики является достижение экономической эффективности по всем направлениям кадровой работы с персоналом. Основа этой политики — учет всех факторов (процессов и правил), влияющих на мотивацию работника и стимулирование устойчивых и эффективных профессиональных результатов каждого работника.

Был разработан комплекс мероприятий, направленных на повышение производительности труда и оптимизацию использования трудовых ресурсов, в том числе:

• •    обеспечение персонала оперативными средствами связи и доступа к информации;

• •    сокращение численности руководителей высшего звена;

• •    увеличение заработной платы отдельным категориям работников.

Данные мероприятия направлены на сокращение текучести кадров, нерациональных затрат рабочего времени и, как результат, условное высвобождение численности. Общий экономический эффект от внедрения данных мероприятий составит приблизительно 5 % от годовой выручки.

• 1.    Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 (с изм. от 30 июня 2009 г.) // Российская газета. 2010. № 138.

• 2.    Ерохина Р. И., Самраилова Е. К. Анализ и моделирование трудовых показателей на предприятии : учеб. пособие / под ред. А. И. Рофе. М. : МИК, 2011.

• 3.    Тулякова Л. М. Направления совершенствования бюджетной политики в сфере образования // Симбирский науч. вестн. Ульяновск : УлГУ, 2013. № 2(12). С. 115—117.

• 4.    Рябова М. А., Тулякова Л. М. Особенности конкуренции экономики переходного периода // Вестн. Ульяновск : УлГТУ, 2011. № 2. С. 74—76.