Современное бюджетирование: за и против

В статье показано как меняется роль и эффективность классического бюджетирования, сложность корректировки бюджета в условиях кризиса и какие методы бюджетного планирования возможно применять и в кризис.

Бюджет, бюджетная модель, финансовый поток, кризис.

Как человек, имеющий многолетний опыт внедрения и использования такой управленческой технологии, как бюджетирование, осмелюсь заметить следующее.

Внедрение бюджетирования на большинстве российских предприятий началось примерно с 1999 года и в настоящее время накоплен значительный опыт в области финансового планирования. Приступая к бюджетированию, всегда было важно в первую очередь ужесточить финансовую дисциплину, а также подчинить интересы отдельных структурных подразделений целям компании. Уже на стадии разработки и утверждения первого сводного бюджета вскрывались проблемы, требующие немедленного решения.

По мере развития и совершенствования практики бюджетирования предприятий на первый план стали выходить другие задачи. Бюджет стал инструментом реализации выработанной стратегии развития, финансовым выражением целей, задач и намеченных мероприятий. В рамках общей стратегии определяются основная цель и конкретные задачи в области финансов, коммерции, производства и т. д., которые конкретизируются в бюджетах. Годовой бюджет увязывался со стратегическим планированием, стратегия была формализована и в ней четко формулировались основные цели и задачи, оценивались внешние и внутренние факторы роста и риски. Однако, уровень неопределенности всегда был очень высок, а конкуренция усиливалась, приходилось постоянно дорабатывать и уточнять этот документ, к тому же чрезмерное же давление жестких бюджетов снижало эффективность решений среднего менеджмента, ограничивая их гибкость в реагировании на меняющиеся рыночные условия.

В условиях кризиса на первый план выходит динамическое бюджетирование, которое позволяет спланировать бюджет, не принимая во внимание показатели предыдущих периодов, а также постоянный мониторинг показателей и их корректировка. Все решения, которые необходимо принимать, достаточно сложные, ведь они связаны с сокращениями многих статей в бюджете. В итоге складывается ситуация, когда бюджетирование не может базироваться на принципах «от достигнутого» (что мы делали еще со времен социализма), а должно основываться на «нулевой» базе – с применением концепции zero based budgeting. И сейчас в условиях кризиса данный принцип необходим: нужно учесть заново все факторы и построить так называемый ресурсный бюджет.

Чтобы провести корректировку бюджета в кризис и сделать это наиболее эффективно, важно определить, какие методы бюджетного планирования в современных условиях подходят вашей компании.

В современных условиях есть несколько методов бюджетного планирования или, другими словами, методик составления бюджета, которые позволяют оперативно скорректировать бюджет в течение года, если становится понятно, что его нереально выполнить в первоначальном виде[1].

• 1.    Сценарное бюджетирование. Самая распространенная методика. Каждое ЦФО формирует три бюджета: оптимистичный, пессимистичный, базовый. Соответственно, формируются три варианта общего бюджета компании, и один из них берется за основу. Компания начинает по нему работать. Если финансовая служба понимает, что ситуация изменилась в ту или иную сторону, то переключается на тот бюджет, который больше заточен на ситуацию. Недостаток этого метода в том, что очень тяжело составить три варианта бюджета.

• 2.    Адаптивное бюджетирование. Если финансовая служба прибегает к методике адаптивного бюджетирования, то формируется только базовый вариант бюджета. Причем, этот базовый вариант формируется достаточно консервативно. Адаптивное бюджетирование наиболее актуально для компаний малого и среднего бизнеса, потому что факт доходов и расходов – та объективная информация, которая есть в компаниях и которой компании могут апеллировать. Все остальное – фантазии, мысли, домыслы и т.д.

• 3.    Натуральное бюджетирование. Суть в том, что помимо финансовых показателей в бюджете БДДС и БДР, бюджет дополняется

информацией о натуральных продажах. Это важно, так как компания может выполнить план в натуральном выражении, но не выполнить в денежном. И наоборот. В таком случае бюджет в денежном выражении не даст полноты картины и не позволит руководителю компании принять объективное решение. Натуральный показатель полезен для планирования, потому что им проще управлять.

Кроме перечисленных выше методов бюджетного планирования, позволяющих упростить корректировку бюджета, стоит обратить внимание на подход, называемый «бюджетирование с учетом рисков». Эта технология на Западе широко используется уже около десятка лет, а у нас только начинает применяться. При таком подходе любой входной параметр для бюджета (объем спроса, цены, курсы и т.д.) задается не одной цифрой, а диапазоном значений. Этот диапазон может быть задан 23 значениями и экспертной оценкой их вероятности (например, пессимистический, оптимистический и реалистический сценарии), а может быть задан более сложным образом в виде статистического распределения [2]. Например, специалисты по сбыту могут определить распределение вероятностей будущих значений спроса на основании статистики прошлых периодов, либо, использовав факторные модели оценки спроса, задать возможные изменения факторов. С помощью имитационного моделирования собранную информацию о факторах неопределенности можно консолидировать в финансовой модели. На выходе будет получен бюджет, в котором итоговые цифры, интересующие топ-менеджмент и акционеров, представлены не в единственном «точном» значении, а в виде распределения вероятности в каком-то диапазоне. Информация, представленная таким образом, дает лицам, принимающим решение, понимание полной картины возможного будущего и позволяет принять обоснованные решения о реалистичных целевых показателях, необходимых резервах.3

Важнейший вывод, к которому автор приходит, на себе испытав все преимущества и недостатки классического бюджетирования, заключается в необходимости постоянно совершенствовать реализованные в компании подходы к планированию деятельности. Чтобы бюджетирование способствовало достижению стратегических целей, а не превращалось в оковы, над его методологией, процедурами, формами необходимо постоянно работать.