Современное состояние и перспективы развития крупных торговых сетей (на примере ТС "Магнит")

Торговые сети – один из самых быстро растущих сегментов розничной торговли, как в России, так и регионах. Торговая сеть обеспечивает возможность быстро и удобно приобретать нужные товары и услуги в условиях свободного выбора и широкого ассортимента, недалеко от места работы и жилья в нужном количестве.

В г. Уфе наибольшее распространение получили такие торговые сети, как Байрам (около 100 точек), Магнит, Матрица, Монетка, Полушка.

Число торговых точек сетей представлено на рисунке 1.

Рисунок 1 – Количество торговых точек торговых сетей г. Уфы (по состоянию на 2011 год)

Интерес к исследованию организационно-экономического положения и стратегии развития именно торговой сети (ОАО) «Магнит» обусловлен следующими обстоятельствами:

• 1)    помимо продовольственных товаров сеть активно наращивает темпы продажи косметики и бытовой химии, что представляет несомненный интерес;

• 2)    по динамике открытия торговых точек торговая сеть превосходит все остальные;

• 3)    торговая сеть «Магнит» раскрывает отчетность о своей деятельности для всех заинтересованных лиц.

Остановимся вкратце на основных исторических этапов развития торговой сети «Магнит» в целом по территории Российской Федерации.

Первый этап – 1990-е гг. В 1994 г. была основана компания по оптовой продаже бытовой химии, а в 1998г. было принято решение о выходе на рынок розничной торговли продуктами питания. Первый продуктовый магазин был открыт в Краснодаре, а в 2001г. магазины были объединены в розничную сеть «Магнит».

Миссия Компании определена следующим образом: «Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников».

Цель Компании: стать финансово-мощной устойчивой общероссийской торговой компанией, используя для этого новейшие технологии в области продаж, логистики, информационных технологий и эффективное управление персоналом.

Задачами Компании являются (рис. 2).

Рисунок 2 – Задачи достижения стратегической цели торговой сети «Магнит»

Компания стремится к тому, чтобы постоянно развивать и совершенствовать новые идеи, новые возможности и соответствовать потребностям и желаниям каждого покупателя.

Второй этап - 2001-2009гг. ознаменован интенсивным развитием с целью занять твердую позицию на рынке: на конец 2005г. сеть насчитывала уже 1500 магазинов. В 2006г. «Магнит» стал лидером российского продуктового ритейла по количеству покупателей. В период 2006-2009гг. началось строительство гипермаркетов и уже к концу 2009г. их было 24. Общее количество на этот год составило 3 228 ед., причем 636 магазинов у дома были открыты именно в 2009г.

Третий этап – начало 2010 гг., ознаменован запуском проекта по освоению нового направления деятельности – выращиванию овощей. В 2011 г. был собран и реализован первый урожай огурцов и помидоров, выращенных в собственном тепличном комплексе компании.

На рисунке 3 отразим показатель абсолютного прироста количества магазинов сети «Магнит» в России.

—ф  Кол-во магазинов «у дома» —▲ - Количество гипермаркетов

Рисунок 3 – Абсолютный прирост числа магазинов сети розничной торговли «Магнит» в 2008-2011гг., ед.

На сегодняшний день, «Магнит» - лидер на рынке России по количеству торговых объектов и территории присутствия: 64 филиала, 1 представительство, 6209 магазинов формата «у дома», 132 гипермаркета, 21 магазин «Магнит Семейный», 713 магазинов косметики в 1647 городах и населенных пунктах. «Магнит» является крупнейшим работодателем в России – в компании работает свыше 185 тыс. чел. Розничная сеть «Магнит» неоднократно удостаивалась звания «Привлекательный работодатель года».

На рисунке 4 представим организационную структуру ОАО «Магнит».

Рисунок 4 – Организационная структура ОАО «Магнит»

Так как предприятие является Открытым Акционерным Обществом, высшим органом управления является общее собрание акционеров, то есть совет директоров, который выбирает генерального директора предприятия. К его компетенции относится:

• 1)    изменение устава предприятия;

• 2)    избрание членов совета директоров и ревизионной комиссии и досрочное прекращение их полномочий;

• 3)    образование исполнительных органов и досрочное погашение их полномочий;

• 4)    утверждение годовых отчётов, бухгалтерских балансов, счетов прибыли и убытков;

• 5)    решение о реорганизации и ликвидации предприятия.

В таблице 1 представим показатели деятельности сети магазинов «Магнит» в 2009-2012 гг.

Таблица 1 – Показатели деятельности сети магазинов «Магнит» в 2009-2012гг. 1

Показатели	2009	2010	2011	2012
1.Выручка от продажи товаров и услуг в фактических ценах (без НДС и акциза), млн. руб.	215,15	227,27	274,80	298,30
2. Себестоимость реализованной продукции, млн. руб.	32,99	45,92	62,34	68,15
3. Управленческие расходы, млн.руб.	55,92	96,77	109,63	107,23
4. Прибыль (убыток) от продаж, млн. руб.	126,25	84,58	102,84	122,92
5. Доходы от участия в других организациях, млн.руб.	1068,34	0	2372,00	2356,18
6. Прибыль (убыток) до налогообложения, млн.руб.	1514,77	752,92	2156,07	2479,10
7. Чистая прибыль (убыток), млн.руб.	1415,55	598,23	2165,02	1735,37
8. Рентабельность продукции (отношение чистой прибыли к полной себестоимости)	42,9	13,03	34,73	24,46
9. Среднесписочная численность работников, тыс. чел.	97,5	132,1	186,7	187,0
10. Среднесписочная численность торговых работников, тыс. чел.	88,3	127,5	181,0	182,3
11. Годовой фонд оплаты труда, млрд. руб.	12,12	21,27	31,49	36,64
12. Среднемесячная заработная плата, тыс. руб. (торговых работников)	16,2	18,2	19,6	20,1
13. Общее количество магазинов, ед.	3228	4055	5309	5410
14. Площадь торгового предприятия (все магазины сети), тыс. м2	1059,9	1422,4	1970,2	2035,2
15. Количество покупателей, млн. чел.	1013,44	1301,9	1644,4	1750,0
16. Стоимость основных средств, млн.руб.	421,76	787,10	845,05	910,04

Компания «Магнит» обладает мощной логистической системой, включающей 18 распределительных центров, автоматизированную систему управления запасами и автопарк, состоящий из 4448 автомобилей, которые обеспечивают своевременную доставку товаров во все магазины сети.

По характеру сотрудничества контрагентов сети «Магнит» можно разделить на три группы: а) постоянное сотрудничество - поставка электроэнергии и оборудования; б) сезонное сотрудничество - обеспечение персоналом на время разовых работ или постоянного трудоустройства и предоставление аренды; в) периодическое сотрудничество - поставки мебельной продукции и информационный консалтинг по мере необходимости.

Именно система логистики является главным достоинством и конкурентным преимуществом «Магнит». При ассортименте сети более, чем 50 тысяч наименований, показатель складских остатков – один из лучших в России. «Магнит» стал первым ритейлером в России, построившим распределительный центр (РЦ) — центральную базу для снабжения всех магазинов сети восемью тысячами наиболее ходовых товаров. Уже в течение семи лет производители свозят в РЦ свои продукты, которые сортируются, переупаковываются и доставляются по магазинам на машинах собственного автопарка. Существование РЦ позволяет существенно снижать расходы на доставку товаров.

Экстенсивный рост и, по началу, недостаточно обдуманное расширение ассортимента создали для компании серьезную проблему, известную среди специалистов как out-of-stock (что переводится как «нет в наличии»). Полки магазинов стали пустеть: товары заканчивались прежде, чем их успевали дозаказывать. В первую очередь это коснулось продуктов первой необходимости: молочной и мясной продукции, кондитерских изделий, спиртных и безалкогольных напитков, бытовой химии.

По данным Grocery Manufacturers Association (Американская ассоциация бакалейщиков), только в 25% случаев отсутствие товаров на полках порождается низкой дисциплиной и некачественным планированием. В 75% главной причиной пустующих полок является несовершенная система заказов и выкладки товаров. Менеджмент вовремя осознал серьезность возникшей проблемы и начал борьбу с пустующими полками.

Первым этапом стало ведение активного диалога с контрагентами. По словам руководителя управления централизованных товарных запасов ТД «Магнит» Н.А. Шадроновой, ответственность за пустые полки ритейлер и поставщик делят поровну. Поэтому возвращать товары на свои полки «Магнит» решил в тесном контакте с поставщиками. Поскольку на сегодняшний день имеется достаточный выбор поставщиков продукции и им легко найти замену, взаимодействие с ними не представляет большой трудности для руководства сети. Большую трудность вызывают отношения с торговыми посредниками. Их изъятием из цепочек поставок сегодня заняты практически все российские розничные сети2. На втором этапе, руководство «Магнит» добилось того, что большая часть продукции на РЦ стала поступать напрямую от производителя. Такая схема позволила сетям не только получать товар по более выгодной цене, но и повышать качество поставок – их оперативность и предсказуемость. Для оставшихся дистрибуторов, в случае срыва поставок, действует система штрафов (10% от стоимости поставок). Однако даже при работе с «положительным» поставщиком, руководство «Магнит» формирует у себя определенный товарный запас на случай непредвиденных перебоев в снабжении – так называемый «страховой запас». Он же помогает ритейлеру продержаться до следующей партии: иногда закупать ее приходится у альтернативного поставщика.

К числу ключевых конкурентных преимуществ сети «Магнит» необходимо отнести:

• 1)    формирование мультиформатного бизнеса.

Реализация стратегического решения развивать дополнительный формат гипермаркета позволяет сети проводить более глубокую сегментацию существующих рынков и рассматривать в качестве потенциальных покупателей население с различным уровнем доходов, одновременно добиваясь как высоких показателей оборота на магазин и среднего чека, так и быстрых темпов роста бизнеса. Кроме того, ценовая политика Группы «Магнит» позволяет ей конкурировать с открытыми рынками, рассматривая в качестве целевой аудитории в том числе и население с доходами ниже среднего уровня.

• 2)    широкое присутствие в регионах.

Сеть располагает значительным опытом работы в регионах: наблюдавшийся в 2002-2011гг. впечатляющий рост оборотов стал результатом реализации стратегии экспансии в города с населением менее 500 тыс. жителей. В ближайшем будущем именно в регионах ожидается наибольший рост потребительского спроса, что создает благоприятные условия для среднесрочной динамики бизнеса.

• 3)    крупнейшая по количеству магазинов торговая сеть в Российской Федерации.

По количеству магазинов сеть «Магнит» занимает первое место в России, что благоприятно сказывается на сотрудничестве с крупнейшими производителями напитков и продуктов питания, продвигающими свои товары на региональные рынки. В первую очередь это находит отражение в осуществлении закупок на выгодных условиях и соответствующем увеличении рентабельности бизнеса.

• 4)    узнаваемый брэнд.

По исследованиям независимых экспертов, в частности, IGD, российские покупатели уделяют большое внимание наличию брэнда при покупке товаров и продуктов питания. Кроме того, лояльность по отношению к тому или иному брэнду у российского покупателя выше по сравнению с жителями Европы, что делает его менее чувствительным к повышению цен на продукцию. Таким образом, широкая сеть магазинов, объединенная под брэндом «Магнит», позволяет сети упрочить свои позиции в занимаемой рыночной нише.

• 5)    эффективная система логистики.

Развития система логистики, наличие распределительных центров и собственного автопарка позволяет руководству осуществлять жесткий контроль над накладными расходами. Использование распределительных центров позволяет снижать закупочные цены, а также нагрузку на магазины при приеме товара, что, в конечном итоге, способствует более рациональной организации бизнеса.

В целом, руководство использует высокоэффективную автоматизированную систему управления товарными запасами, что позволяет добиваться высоких показателей их оборачиваемости, а также снижения издержек.

Анализ деятельности торговой сети «Магнит» позволил осуществить SWOT-анализ деятельности (табл. 2).

Таблица 2 – SWOT-анализ деятельности торговой сети «Магнит»

		Сильные стороны	Слабые стороны
		-    широкая территория покрытия (600 городов и населенных пунктах); -    высокая динамика открытия магазинов (до нескольких десятков в месяц); -    новейшие методы и технологии в области товародвижения, продаж, финансов и кадровой политики, что позволяет снижать цену товара для конечного потребителя; -    сеть распределительных центров на всей европейской части России; -    большой парк крупных большегрузных автомобилей; -    наличие товаров под частной маркой (более 600 наименований); -    наличие системы контроля расходования запасов; -    высококвалифицированный персонал, наличие системы обучения; -    корпоративная культура, престиж и имидж; -    финансовая устойчивость и платежеспособность организации; -    гибкая ценовая политика; -    грамотный менеджмент высшего руководства	-    высокая текучесть кадров; -    низкая активность по разработке и продвижению рекламной кампании; -    ставка на быстро оборачиваемые товары; -    отсутствие системы отслеживания жизненного цикла продукции; -    в большей части магазинов сохраняется функция «заказа на местах»; -    отсутствие четко проработанной стратегии развития компании с учетом специфики деятельности магазинов в регионах; -    малое количество магазинов сети «Магнит» в отдаленных регионах России (рисунок 2.2).
Возможности	-    расширение сети за    счет    роста плотности покрытия ключевых рынков присутствия; -         открытие торговых точек в отдаленных регионах России; -    развитие мультиформатной бизнес-модели; -    увеличение	Современные методы продвижения товаров, развитая логистическая система, наличие сети распределительных центров, а также финансовая устойчивость и динамичное развитие ОАО «Магнит» позволит расширить сеть магазинов по всей России. Грамотный менеджмент высшего руководства позволит изыскать оптимальные и	Развитие мультиформатной бизнес-модели вызовет необходимость    четко определить дальнейшую деятельность     ОАО «Магнит»   в   рамках долгосрочной стратегии развития. Внедрение      новых стандартов   розничной торговли       вызовет необходимость ввести в

	инвестиций в IT-систему       для эффективного управления запасами        и товарными потоками; -    развитие собственного импорта; -    внедрение новых энергосберегающих технологий; -    внедрение новых стандартов розничной торговли	современные стандарты розничной торговли и внедрить их в деятельность.	деятельность ОАО «Магнит» новых методов управления заказами и поставками продукции.
Угрозы	-       изменение системы государственного регулирования конкуренции     в отрасли; -        снижение прироста населения; -       изменения структуры доходов населения; -        снижение социальной мобильности населения; -      повышение уровня социальной напряженности; -    возникновение экономического кризиса; -      повышение уровня инфляции; -    повышение отпускных    цен поставщиков; - появление нового мощного конкурента	Гибкая ценовая политика, стратегия фокусирования на низких издержках позволит ОАО «Магнит» сохранить свое финансовое положение в случае изменения структуры доходов населения и снижения прироста населения.	Деятельность     ОАО «Магнит» должна быть построена        таким образом,         чтобы преодолеть потенциально негативные последствия изменения в структуре доходов      населения, снижения          его социальной мобильности, а также негативных  изменений социальноэкономического положения региона и страны в целом. Данная деятельность    должна быть построена с учетом преодоления текучести кадров и активизации рекламной   кампании. Кроме того, необходимо усилить   позиции   в отдаленных    районах России с тем, чтобы преодолеть   появление нового       мощного конкурента.