Современное состояние и пути совершенствования мотивационной политики российских предприятий

Многие предприятия рано или поздно сталкиваются с необходимостью разработки или пересмотра существующей системы мотивации и стимулирования персонала. Это объясняется тем, что ранее подобная система либо отсутствовала вообще, либо присутствовала номинально, а фактически «не работала», то есть не влияла существенно на поведение работников и даже игнорировалась.

Практика показывает, что такое положение обычно возникает по следующим причинам:

• •    служебные функции и критерии оценки персонала четко не сформулированы или не доведены до работников, которые могут не представлять и не понимать, какие требования к ним предъявляет руководство предприятий;

• •    персонал предприятий не обладает необходимыми умениями и навыками, чтобы выполнять стандарты качества и требования руководителей. В этом случае людей надо обучать;

• •    предлагаемые стимулы не соответствуют внутренним мотивам работников, то есть программа стимулирования не учитывает общую структуру трудовой мотивации персонала. В частности, это может проявляться в неверном использовании денежных стимулов, а также в отказе от неденежных видов стимулирования (натуральных, моральных, организационных и др.), влияющих на мотивацию и лояльность работников;

• •    в системе стимулирования персонала преобладают негативные стимулы, что оказывает демотивирующее воздействие на людей и вызывает их сопротивление;

• •    в организации не отлажена гибкая и оперативная система оценки персонала. В этом случае снижается качество труда сотрудников, и руководители не получают адекватной информации о результатах деятельности своих подчиненных;

• •    программа стимулирования противоречит сложившейся организационной культуре компании, то есть эта программа не учитывает устоявшиеся ценности, традиции, правила и нормы поведения людей на предприятии;

• •    предлагаемые стимулы не имеют большого значения для людей. Например, доказано, что денежные стимулы (премии и штрафы) влияют на мотивацию в том случае, если их размер составляет не менее 20% от постоянной заработной платы.

Очевидно, что система мотивации на уровне предприятия должна базироваться на определённых требованиях. Наиболее распространенными являются следующие: предоставление равных возможностей занятости и должностного продвижения по критерию результатов труда; согласование уровня оплаты труда с его результатами и признание личного вклада в общий успех; гарантия занятости для работников, принимающих участие в реализации конкретных схем повышения производительности труда; создание соответствующих условий охраны здоровья, безопасности труда и благополучия всех работников; обеспечение возможностей для роста профессиональных навыков, реализации способностей работников, реализация программ обучения, повышения квалификации и переквалификации; поддержание в коллективе атмосферы доверия, заинтересованности в реализации общей цели, возможности двусторонней коммуникации между руководителями и работниками.

Однако в современных условиях экономической нестабильности и острой конкуренции предприятие не может развиваться без совершенствования мотивационных систем. Если руководитель знает наибольшую силу потребности сотрудника, на которого хочет оказать влияние, то он должен уметь определить, какие задачи сможет обеспечить в существующей обстановке, чтобы стимулировать этого сотрудника.

Исследования показывают, что даже на низших ступенях в организации люди могут ответственно и продуктивно реагировать на окружающую их обстановку, где им дали возможность расти. Люди начинают удовлетворять свои потребности в уважении и самоутверждении, участвуя в планировании, управлении, мотивировании и контроле собственных задач [4].

Однако следует иметь в виду, что мотивация может иметь разные виды. То, что может быть действенным для мотивации одного человека, может оказаться совершенно не важным для другого.

Для определения мотивационного состояния предприятия обычно организуется внутренний аудит, осуществляемый руководителями, специалистами HR-службы или консультантами. Аудит организуется, в первую очередь, для того чтобы выявить несоответствия реализуемой на предприятии мотивационной политики, которые оказывают прямое влияние на формирование мотивационного состояния на предприятии. Аудит в этом случае может опре- деляться как инструмент менеджмента, а результаты аудиторской проверки дают комплексные ответы на вопросы, связанные с жизнедеятельностью и дальнейшим развитием предприятия.

Под критериями аудита мотивационного состояния предприятия рассматриваются: мотивационная политика на предприятии; мотивационные процедуры; внутренние организационные стандарты; внешние стандарты, законы и нормы; требования систем менеджмента качества; требования персонала предприятия к процессу мотивации.

Программа аудита включает все виды деятельности, необходимые для планирования и организации различных типов и количества аудитов мотивационного состояния предприятия, а также представления ресурсов (например, доступ к документации HR-служб, свободный доступ к опросу работников и т.д.), обеспечивающих их результативное и эффективное выполнение в конкретные сроки [3].

Основные направления аудита мотивационного состояния предприятия заключаются в поиске возможностей для определения индивидуальных источников эффективности трудового поведения персонала, повышения уровня групповой сплоченности коллектива, обеспечения соответствия стиля управления целям и задачам предприятия уровню развития сотрудников компании.

Определение значения представленных показателей позволит выявить мотивационное состояние предприятия (его подразделения) с последующим определением уровня удовлетворенности работой в компании и уровнем лояльности сотрудников к предприятию. Следует отметить, что представленные направления способствуют активизации трудового потенциала сотрудников в процессе внедрения антикризисных технологий управления.

Источниками повышения эффективности мотивационного состояния являются те регуляторы, воздействия на которые влечет целенаправленное изменение в трудовом поведении индивида, группы и в целом деятельности предприятия. Источники индивидуальной эффективности – категории, воздействие на которые приводит к изменению индивидуальной деятельности: способности, умения, знания, навыки, отношения, мотивацию, – профессиональную компетентность, рассматриваемую сегодня как готовность решать класс профессиональных задач. Оценка в процессе аудита мотивационного состояния данных показателей позволит выявить уровень индивидуальной мотивации к выполнению работником возложенных на него задач и в случае необходимости провести управленческую коррекцию.

К источникам групповой эффективности относят наличие лидерства в группе, оптимальную структуру группы, наличие адекватного задачам и положению на предприятии статуса группы; распределение групповых ролей на основе анализа индивидуального поведения членов группы; формирование адекватных организационным ценностям групповых норм.

Аудит мотивационного состояния предприятия по групповым источникам эффективности требует определения соответствия корпоративных ценностей и степени поддержки этих ценностей руководством и работниками, соответствия целей корпоративных мероприятий и отношения к ним со стороны коллектива. Основной акцент в аудите мотивационного состояния предприятия по групповым источникам эффективности должен фокусироваться на диагностике соответствий организационной культуры [3].

На первом этапе аудита проводится оценка соответствия управления по целям: оценка соответствия организационной культуры и действующей структуры управления предприятия; оценка соответствия организационной культуры и действующей бизнес-стратегии и стратегии управления персоналом; оценка соответствия организационной культуры системе действующих на предприятии нормативных документов в работе с персоналом.

На втором этапе необходимо провести оценку соответствия управления по ценностям: оценка соответствия организационной культуры системе ценностей организации; оценка соответствия организационной культуры принятой в организации системе символов.

И, наконец, на третьем этапе проводится оценка соответствия поведения организации на рынке: оценка соответствия управления по ценностям и ожиданиями клиентов; оценка соответствия управления по целям и по ценностям ожидания бизнес-среды.

К источникам организационной эффективности относят внешние условия, например, состояние экономики; технологии, реализующиеся на конкретном предприятии; стратегическую политику управления; компетенцию организации; осуществляющиеся на предприятии процессы; уровень развития организационной культуры. Все перечисленные категории оказывают прямое влияние на уровень мотивационного состояния предприятия и могут быть исследованы на соответствие в процессе аудита.

Аудит может быть направлен и на выявление соответствия стиля управления целям и задачам организации и уровню развития сотрудников, где основной акцент в аудиторской проверке ставится на анализ демонстрируемых руководителем стилей управления в процессе взаимодействия с сотрудниками.

Оценку показателей соответствия в ходе мотивационного состояния предприятия целесообразно осуществлять только на основе использования всей совокупности методов аудита (анализ документов, наблюдение, опрос, доказательство, оценка), так как только разносторонняя экспертиза позволит сформулировать достоверные выводы по результатам аудиторской проверки мотивационного состояния предприятия. Оценка всех без исключения показателей соответствия даст подлинную картину мотивационного состояния предприятия (или конкретного подразделения), позволит объективно определить степень удовлетворенности сотрудников работой на данном предприятии и их лояльность к компании, а также сделать достоверное заключение об эффективности мотивационной политики и мотивационных процессов [2].

Такой аудит особенно актуален на современном этапе развития экономики России, т.к. только на основе объективной диагностики финансового и мотивационного состояния предприятия может быть разработана эффективная антикризисная программа.

Сегодня многие предприятия уже используют системы мотивации, однако в большинстве случаев все сводится к выдаче фиксированной заработной платы, разовых премий и прочим надбавкам. Такая схема несовершенна, поскольку отсутствует заинтересованность персонала в результатах его труда, он не получает процентов от увеличения прибыли, даже если одной из основных причин этого была проделанная им работа. К тому же дополнительное материальное вознаграждение сотрудников в целом невелико. Стоит отметить, что отношение затрат на премиальные к выручке в Западной Европе составляет в среднем 22%, а в России – около 13%.

Ситуация может усугубиться тем, что несовершенная система мотивации на предприятии может спровоцировать сотрудников зарабатывать больше нелегальными по отношению к предприятию способами, в обход бюджета компании, проще говоря, некоторые сотрудники создадут для себя свою систему мотивации. В таблице 1 автором продемонстрирована возможная реакция сотрудников на виды несправедливой мотивации.

Очевидно, что система, когда сотрудники получают материальное вознаграждение не за результат деятельности, а за потраченное ими время (не всегда с пользой для предприятия), когда дополнительные выплаты существуют только по праздникам, а не по поводу увеличения прибыли, – неэффективна".

Другой вариант реализации мотивационных схем на предприятии – использование системы премирования.

Сотрудник может получать различные бонусы исходя из оборота, количества продаж или количества заказов. Его премиальные могут увеличиваться с ростом объема, уменьшаться или оставаться неизменными.

Таким образом, чтобы премиальные сотрудника считались автоматически, необходима связь между документами, например, «продажи» и документами «начисления заработной платы», а, следовательно, необходима единая информационная система на предприятии (например, «1С: Управление производственным предприятием 8») или взаимосвязь нескольких систем.

В качестве универсальной программы для реализации мотивационных схем, на наш взгляд, может быть использована такая программа как «1С: Зарплата и Управление Персоналом 8».

Таблица 1

Возможные реакции сотрудников на виды несправедливой мотивации

Вид мотивации	Реакция
Переплата	Повысить свой вклад – работать более напряженно, увеличить продолжительность рабочего дня, повысить качество работы. Понизить свой результат – работать в неоплаченное время, без отпуска, отказаться от каких-то льгот. Воздействовать на других – попытаться повысить результат (оплата, сверхурочная работа) или снизить вклад объекта сравнения, заставить его уволиться, перейти в другое подразделение. Убедить себя, что результат достоин вклада. Хотя человеку трудно изменить факты, но в определенных пределах можно изменять или искажать интерпретацию этих фактов. Например, можно объяснить себе, что моя работа более напряженная или более квалифицированная, чем у других, и поэтому заслуживает большей оплаты. Рост внутренних обязательств перед руководством и организацией. Повышение готовности к дополнительным усилиям в работе.
Недоплата	Снижение вклада – например, уменьшение усилий, уменьшение времени присутствия на работе (прогулы, опоздания, дополнительный отпуск, дополнительные перерывы в работе или перекуры), снижение качества работы, саботаж, вредительство. Повышение результата – добиться более высокой оплаты, попросить изменить рабочие условия, служебное положение или статус, потребовать каких-то льгот без изменения вклада со своей стороны. Выход из ситуации – найти новую ситуацию с более предпочтительным балансом вклада и результата: уволиться, добиться перевода в другое подразделение. Воздействие на других – попытаться убедить руководителя в необходимости изменить свою оценку или постараться понизить результат объекта сравнения, то есть того работника, с которым человек сравнивает себя, заставив его уволиться, перейти в другое подразделение и т.п. Коррекция восприятия. Можно объяснить себе, что работники, с которыми я себя сравниваю, обладают более высокой квалификацией, работают лучше и поэтому заслуживают более высокой оплаты. Поиск более верных ориентиров для определения степени справедливости совершаемых обменов. Начать сравнивать собственное соотношение результат/вклад с аналогичным отношением иной группы работников, чем ранее, руководствуясь соображением, что новый объект сравнения позволяет сделать более точные и адекватные оценки. Ухудшение отношения к месту работы, к руководству. Обида, раздражение или злость, появляющиеся у работника как результат переживания несправедливости в отношениях с организацией, могут провоцировать его на конф-ликты и вести к снижению готовности к сотрудничеству с непосредственным руководителем и с администрацией. Снижение приверженности компании и готовности к высокой отдаче в работе, мысли о поиске другого места работы.

Так, «1С: Зарплата и Управление Персоналом 8» используется как программа, в которую выгружаются уже рассчитанные данные из другой программы. Здесь остается только начислить заработную плату сотрудникам. Этот вариант не раскрывает полностью все возможности программы. Такое использование программы может возникнуть, когда на предприятии давно используется другая информационная система (возможно, программный продукт фирмы «1С», дописанный или написанный с нуля).

Есть и другой вариант, так «1С: Зарплата и Управление Персоналом 8» используется как программа, в которую выгружаются показатели, по которым в программе выполняются расчеты. Данные могут не только выгружаться из других систем, но и заносится вручную с бумажных носителей.

Сегодня все большее распространение получают, так называемые оконные компании. В силу их специфики под них создаются индивидуальные информационные системы. Большинство оконных компаний используют схемы мотивации для ключевых должностей: менеджеров замера, менеджеров заказа и монтажников. Необходимо было реализовать схемы мотивации для каждой должности, учитывая следующие параметры: заказ покупателя, с которым работал человек; отзыв клиента об этом заказе; наличие рекламации по этому заказу, где виновным выступает менеджер заказа, замера или монтажник; дополнительные работы по этому заказу; решение руководства о присвоении работнику премии или штрафа.

В программе «1С: Зарплата и Управление Персоналом 8» существует встроенный механизм схем мотиваций. Это целый блок, позволяющий без особых усилий отобразить в системе практически любую схему мотивации. В этот блок входят: универсальный набор способов расчета (формул для расчета); справочник показателей схем мотивации; план видов расчета, позволяющий создавать разнообразные комбинации способов расчета и показателей схем мотивации; интерфейс для пошаговой разработки (изменения схем мотивации).

С помощью этого механизма управления мотивацией можно формировать схемы оплаты труда с неограниченным количеством поощрений и взысканий, вводить линейную и нелинейную зависимость размера поощрения (взыскания от результатов работы), а также вводить привычные названия для результатов работы.

Важно отметить, что в программе этот блок носит консультационный характер и напоминает менеджеру, начисляющему заработную плату, о рекомендованных сотрудникам видах начислений. Решение же принимает сам человек, основываясь на совете программы. То есть достаточно один раз настроить и вносить изменения в схемы мотивации для того, чтобы в разы облегчить работу персонала, начисляющего заработную плату.

Схемы мотивации по рабочим местам могут быть созданы в соответствии со структурой юридических лиц предприятия или в соответствии со структурой центров ответственности. Выбор этого варианта формирования схем доступен пользователю. Кроме того, поддерживается возможность использования нескольких схем мотивации, например, основной и временных.

Помимо того, что с использованием этого инструмента в системе отображается яркая картина схем мотивации на предприятии, одним из главных плюсов для менеджеров по персоналу является удобство. Даже при приеме нового сотрудника на работу в документе «Прием на работу в организацию» будут выведены все предполагаемые надбавки и бонусы. Причем менеджер может согласиться с предложенными надбавками, изменить их (процент оплаты), либо отклонить [1].

Таким образом, можно заключить, что использование на предприятии мотивационных схем позволяет компании экономить на времени, затрачиваемом сотрудниками отдела кадров, позволяет построить четкую схему финансовых взаимоотношений с работниками, а также заинтересовать сотрудника в результатах его труда, а – в конечном счете – повысить эффективность бизнеса.

* * *