Современные элементы оценки персонала в системе управления по целям

Особое значение в достижении конкурентоспособности предприятия учреждения играет уровень профессиональной компетентности сотрудников.

Персонал – это главный и решающий фактор организации, поэтому цель кадровой политики заключается в обеспечении оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка [11]. В системе современного управления одно из центральных мест занимает оценка персонала – комплексная диагностика профессиональных и личностных качеств сотрудников различных уровней.

Существует большое количество методов оценки персонала, именно поэтому возникает вопрос об обеспечении их объективности. Это во многом зависит от того, кто инициирует и использует метод, а также от того, кто выступает в качестве эксперта. Кроме того, к любой оценочной технологии должны предъявляться определенные требования: объективность, надежность, достоверность, оцениваться должен реальный уровень владения конкретными навыками, комплексность, возможность дальнейшего прогнозирования, критерии оценки должны быть доступны и понятны всем участникам процедуры [12]. Следует отметить, что проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему управления персоналом в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию. Выбор метода оценки во многом будет зависеть от того, какую кадровую задачу он призван решить. Популярными оценочными процедурами являются ассессмент-центр или центр оценки, оценка персонала методом 360 градусов, однако наиболее актуальным и перспективным методом оценки мы считаем внедрение концепции управления по целям и оценки персонала в рамках BSC и KPI.

Управление по целям (англ. Management by Objectives, MBO) — это система управления организацией, в которой деятельность и эффективность организации в целом и персонала в частности оценивается не по процессу, а по результату, достижению конкретных целей. Термин «Управление по целям» был впервые использован Питером Друкером в 1954 году в его книге «The Practice of Management» [14]. Эффективное внедрение метода МВО позволяет решать такие проблемы, как: концентрация усилий работников на достижение поставленных целей; лучшее управление материальными, информационными, административными и иными ресурсами организации; представление плана и сроков достижения целей организации персоналу; развитие управленческих и организаторских способностей и навыков работников; выявление индивидуальных способностей работников и продвижение лучших по службе. При этом необходимо отметить, что успешное применение MBO предполагает, что стратегия предприятия должна быть ориентирована "не на максимизацию текущей прибыли, "а на создание и эффективное использование долгосрочных конкурентных преимуществ [13].

Важной частью управления по целям является измерение и сравнение текущей эффективности деятельности сотрудников между собой и с набором установленных стандартов, поэтому целевое управление непосредственно связано с Performance Management (измерением эффективности работы сотрудников с точки зрения поставленных перед ними целей), Key Performance Indicators (определением ключевых показателей исполнения или количественных производственных показателей) и Balanced Scorecard (правильной балансировкой целей).

Так, анализируя специфику реализации концепции управления по целям в организации, Гришина Н.В. и Кузнечихина Д.А. [8] указывают, что после введения в организации определенного метода стимулирования или мотивации сотрудников возникает вопрос об их оценке. Как оценить на сколько работник увеличил свою результативность? Является ли данный метод стимулирования эффективным? Окупаются ли затраты предприятия на персонал? Именно для решения данных вопросах в рамках концепции MBO и системы сбалансированных показателей используются ключевые показатели эффективности (KPI). Key Performance Indicators представляет собой комплекс показателей, который используют организации для достижения своих целей - удержание потребителей (клиентов), рост профессионализма сотрудников, увеличение доходов и снижение затрат и т.д. Для системы KPI характерна адресная принадлежность (ключевые показатели эффективности закреплены за конкретными работниками или группой работников, несущих ответственность за результаты своей деятельности), правильная ориентация (привязанность ключевых показателей эффективности к стратегическим целям, бизнес-процессам), открытость к действиям (значения ключевых показателей эффективности рассчитываются на основе актуальных данных), легкость восприятия (ключевые показатели эффективности должны быть легкими для понимания и восприятия) и т.д. По мимо вышеперечисленных характеристик системы, одной из главных достоинств системы считается способность KPI к мотивации сотрудников. Стимулирование персонала на базе KPI ориентировано на достижение долгосрочных и краткосрочных целей организации за счет мотивации работников на выполнение должностных обязанностей [2].

Метод BSC (ССП, сбалансированная система показателей) был разработан профессорами Гарвардского университета Д. Нортоном и Р. Капланом. Сбалансированная система показателей адаптируется под особенности организации и ее нужды, поэтому применяются показатели, находящиеся в точном соответствии с конкретными целями организации [7]. Сбалансированная система показателей имеет стратегическую направленность, выступая не только методом оценки стратегии фирмы, но и инструментом ее построения, поскольку позволяет осуществлять планирование, реализацию и дальнейшую корректировку принятой высшим руководством стратегии за счет объединения усилий всех работников компании. Хотя в классическом варианте методики рассматривались четыре целевых составляющие ССП (обучение и развитие; клиенты; финансы; бизнес-процессы), авторы системы Нортон и Каплан признавали их не догмой, а только образцом, который при необходимости может быть изменен или дополнен.

Важно отметить, что внедрение сбалансированной системы показателей и непосредственно ключевых показателей эффективности работников и подразделений без расширенной информационной поддержки допустимо лишь на начальных этапах — на сегодняшний день для обеспечения целевого управления организацией существует много инструментов, и значимое место среди них занимают автоматизированные способы учета, анализа, и отчетности по бизнес-показателям. Так, чтобы менеджеры всех уровней могли оперативнее решать поставленные задачи и осуществлять контроль, созданы приложения «1С: управление по целям и KPI», KPI MONITOR, ELMA KPI и др., собравшие и интегрировавшая в себе в той или иной степени управленческие идеи многих теоретиков и практиков целевого управления. Применения подобных информационных систем и приложений способно обеспечить глубокое понимание всей взаимосвязи протекающих в корпорациях процессов; реализовать стратегическую единонаправленность бизнес-активности всех подразделений и сотрудников компаний; обеспечить целенаправленное экономичное распределение ресурсов фирмы; обеспечить адекватную оценку эффективности деятельности каждого работника и отдела.

Итак, метод оценки персонала по KPI имеет много общего с обычным плановым подходом. Основным отличием является то, что показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим KPI всей организации (таким, как прибыль, рентабельность или капитализация) в рамках сбалансированной системы показателей. Цель - сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений. Основная идея KPI и BSC заключается в том, что привнося свой индивидуальный вклад в общее дело, сотрудник работает на достижение стоящих перед ним целей и в результате получает специальное вознаграждение за их выполнение. Чтобы персонал всех уровней мог эффективнее создавать цели, решать поставленные задачи и осуществлять контроль за результатами профессиональной деятельности, применяются приложения «1С: управление по целям и KPI», KPI MONITOR, ELMA KPI и др.