Современные методы оценки персонала

Автор: Уматкулов Р.Р.

Журнал: Теория и практика современной науки @modern-j

Рубрика: Основной раздел

Статья в выпуске: 6-2 (12), 2016 года.

Бесплатный доступ

В данной статье исследуется необходимость проведения оценки персонала предприятия. В работе проведена классификация методов оценки персонала.

Оценка персонала, личностный подход, метод стандартных оценок, метод анкет

Короткий адрес: https://sciup.org/140269376

IDR: 140269376

Текст научной статьи Современные методы оценки персонала

Оценка сотрудников предприятия – одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности деятельности и получение необходимой информации о кадровом потенциале организации в целом. Это обязательный элемент системы контроля в любой организации, «сквозной» вид кадровой работы неизбежно учитываемый при разработке кадровых программ.

Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им, она является основой множества процедур: приема на работу, внутренних перемещений, увольнений, зачисления в состав резерва на выдвижение, материального и морального стимулирования, применения санкций, переподготовки и повышения квалификации, контроля персонала, совер- шенствования организации управленческого труда, приемов и методов работы, улучшения структуры аппарата. Отсутствие надежных систем оценки может привести к тому, что организация потеряет способного работника и приобретет неспособного [2, с. 124] .

Деловая оценка персонала – это «целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места» [5, с. 257].

Кроме того, в литературе часто встречается термин «оценка труда». Т.Ю. Базаров определяет содержание этого понятия следующим образом: «Оценка труда – мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства» [4, с. 258].

По мнению Веснина В.Р. процесс оценки можно классифицировать по нескольким направлениям [1, с. 167].

  • 1.    По объекту, т.е. по тому, что оценивается:

  • -    деятельность (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и проч.);

  • -    достижение цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;

  • -    наличие у работника тех или личных иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени их выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.

  • 2.    По источникам, на данных которых базируется оценка:

  • -    документы (автобиография, резюме, характеристика, проверочное сочинение), на основании изучения которых может быть дана оценка с надежностью, как считают специалисты, 0,2;

  • -    результаты кадровых собеседований (интервью);

  • - данные общего и специального тестирования;

  • -    итоги участия в дискуссиях;

  • -    отчеты о выполнении производственных заданий или поведении в специальных ситуациях;

  • -    графологическая и физиогномическая экспертизы;

  • -    астрологические прогнозы.

  • 3.    По способам осуществления процедуры оценки с использованием сведений, полученных из данного источника.

  • 4.    По критериям, в соответствии с которыми происходят оценка и выбор лучшего или худшего показателя.

  • 5.    По субъектам (кандидат или работник, осуществляющий самооценку; его коллеги, руководители, подчиненные, члены специальной комиссии).

  • 6.    По степени охвата контингента. Здесь различают его глобальную оценку — в целом и локальную, относящуюся к группе лиц или отдельному человеку.

  • 7.    По периоду можно оценивать человека не только за определенный календарный срок, но и за время работы в организации, подразделении, данной должности.

В практике деятельности кадровых служб с разной степенью эффективности используются два подхода к оценке управленческого состава организации.

Личностный подход предполагает оценивание личности руководителя, его личностных и деловых качеств. Ситуативный подход включает изучение результатов труда работника, затраты труда, сложность труда. У того и другого подхода есть свои сторонники и противники.

Основной тезис личностного подхода заключается в том, что работник, обладающий комплексом профессионально значимых личностных качеств, будет, безусловно, эффективен в работе. Наличие же необходимых знаний, умений и навыков существенно повышает вероятность его успешности. В русле личностного подхода к оценке работников проводятся ис- следования стилей управления, изучение психологических качеств наиболее успешных менеджеров и разрабатываются самые различные управленческие тесты. Специалисты видят свою задачу в составлении «психологического портрета» должностного лица с помощью методов психодиагностики и экспертных оценок и утверждают, что судить о способностях, ресурсах и возможностях личности лишь по результатам труда не только сложно, но и вряд ли возможно. К тому же не всякий труд может быть нормирован и измерен.

Сторонники ситуативного подхода утверждают, что люди с различными личностными особенностями часто совершают однотипные действия и принимают одинаковые решения, демонстрируя похожий стиль поведения и руководства. В то же время близкие по личностным качествам люди могут принимать различные решения и по-разному вести себя в одинаковых условиях. Один из основных постулатов этого подхода состоит в том, что оплачивается в конечном итоге труд, а не наличие качеств, и что оценка качеств личности всегда субъективна, а результаты труда объективно могут быть учтены и измерены. Поэтому при оценке руководителей используется принцип моделирования различных производственных и управленческих ситуаций и решение об эффективности деятельности оцениваемого основывается на заключении экспертов о степени успешности решения предложенных задач. Результат труда выражают не только через итоги деятельности подразделения (выполнение плана прибыли, рост числа клиентов и т.п.), но и через изучение социально-экономических условий труда подчиненного персонала, к каким относят уровень оплаты труда, степень выраженности трудовой мотивации персонала, наличие конфликтов и используемые механизмы их разрешения и т.д.

В рамках каждого из вышеперечисленных подходов созданы и разрабатываются соответствующие методы оценки.

На сегодняшний день существует несколько технологий оценки ру- ководителей, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. В то же время наиболее сложным мероприятием является конструирование критериев и процедур оценки именно управленческого персонала организации, что предопределено целым рядом причин.

Объективно управленческая деятельность во многих своих проявлениях не подлежит регламентации и нормированию, следовательно, возникают серьезные трудности с формированием критериев оценки, а использование стандартного набора «профессионально значимых качеств руководителя» не дает желаемого результата. Эффективность управленческой деятельности основывается не только (и не столько) на профессиональных знаниях, умениях и навыках, но на готовности и способности применять эти знания, умения и навыки в быстро меняющейся ситуации. На сегодняшний день в традиционных подходах к оценке не существует надежного инструмента для замера этих параметров личности. В то же время в любой организации есть руководители, обладающие потенциальной готовностью к эффективной управленческой деятельности на следующем в управленческой иерархии уровне, но в силу ряда причин не использующие этот потенциал. Выявление таких перспективных работников и предоставление им условий и возможностей для реализации себя в ином качестве представляется достаточно значимым, но трудно выполнимым мероприятием с помощью традиционных методов оценки.

Методы оценки должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой, быть простыми и понятными, предусматривать использование количественных показателей (оптимально 5—6), сочетать письменные и устные задания.

К показателям предъявляются такие требования, как полнота и достоверность отражения результатов, конкретность, обеспечение сопоставимости как с предыдущим периодом, так и с достижениями других лиц.

Методы оценки подразделяются на традиционные и нетрадици- онные. Первые сфокусированы на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. Сегодня все более широко внедряются нетрадиционные методы, основанные на том, что сотрудники оцениваются в рамках группового взаимодействия, где в результате имитации конкретной деятельности они могут полностью раскрыть себя и свои способности. При этом учитываются достижения группы в целом, а также степень развития и освоения субъектом новых навыков.

Метод стандартных оценок состоит в том, что руководитель заполняет специальную форму, характеризуя каждый аспект работы сотрудника. Этот метод прост и доступен в применении, но поскольку оценка руководителя всегда субъективна, для повышения ее обоснованности форма может заполняться сотрудником службы персонала, который предварительно всесторонне обсуждает с руководителем работу аттестуемого. Такая практика обеспечивает единообразие оценок в рамках организации, способствует преодолению субъективизма, хорошо воспринимается работниками, но требует значительных затрат.

Метод анкет и сравнительных анкет в простейшей форме основывается на наборе вопросов и описаний. Оценивающий ставит галочку напротив каждой характеристики или оставляет пустое место. В усложненном варианте оценка каждой позиции происходит по шкале от «отлично» до «плохо», а общей оценкой результативности становится сумма оценок. Вариантом метода анкет может быть заполнение последних не только руководителем, но и подчиненным с последующим их сравнением группой экспертов, которые формируют комплексную оценку деловых и личных качеств.

Метод вынужденного выбора заключается в том, что эксперты выбирают наиболее подходящую для работника характеристику из заданного набора (например: общительность, опыт работы, умение планировать, ор- ганизация личного труда, наблюдательность и прочее).

Описательный метод предполагает последовательную обстоятельную характеристику достоинств и недостатков работника и может комбинироваться с предыдущим.

Метод решающей ситуации, используемый в основном при оценке исполнителей, основывается на описаниях «правильного» и «неправильного» поведения работников в определенных ситуациях, а затем распределении их в рубрики в зависимости от характера работы. С ними как с эталоном сопоставляется поведение оцениваемого работника.

Метод шкалы наблюдения за поведением также основывается на его оценке в решающих ситуациях, но предполагает фиксацию того, сколько раз и каким образом человек вел себя в них.

Метод шкалы рейтингов поведенческих установок предполагает заполнение анкеты, содержащей 6—10 важнейших характеристик работы, формулируемых как оцениваемым, так и экспертом на основе анализа 5—6 решающих ситуаций. Эксперт оценивает квалификацию работника исходя из этих характеристик и сообщает ему итоговый рейтинг. На основе этих оценок делаются прогнозы на будущее.

Оценка методом комитетов заключается в том, что работа человека обсуждается в группе. Она разделяется при этом на отдельные составляющие и оценивается по каждой из них. В результате составляется список действий, оцениваемых как успешные и неуспешные, на основе сопоставления которого с требованиями к сотруднику или должности выносится окончательное заключение с учетом «цены» достижений.

Метод независимых судей представляет собой оценку человека лицами, которые с ним не были прежде знакомы (5—7 человек), на основе «перекрестного допроса».

  • 360- ти градусный метод оценки состоит в том, что сотрудник оценивается всеми, с кем контактирует в процессе работы. При этом запол-

  • няются общая и особая для каждого уровня экспертов формы. Однако этот метод потенциально конфликтен [3, c. 14].

Метод моделирования ситуации, чаще всего применяемый в оценочных центрах, позволяет сделать оценку более обоснованной и объективной. Он заключается в создании искусственных, но близких к реальным условиям работы и управленческих ситуаций (подбор деловых бумаг, интервьюирование, разработка проектов документов и прочее). Критериями оценки при этом являются способность организовывать и планировать, решительность, гибкость, устойчивость к стрессам, стиль работы.

Метод групповых дискуссий предполагает, что сотруднику приходится участвовать в обсуждении проблемы и отстаивать свою точку зрения в группе из 9—15 человек. Дискуссия записывается на пленку, и потом ей дают оценку специалисты — менеджеры, стоящие выше на несколько уровней управления, поскольку непосредственные руководители склонны необъективно относиться к подчиненным, давать им тенденциозные оценки, а у высших руководителей для этого нет оснований. Кроме того, они лучше понимают требования должности.

Метод интервьюирования, наоборот, состоит в том, что испытуемому предлагается провести собеседование с несколькими «кандидатами на работу» и соответственно решить вопрос. Он ориентирован на проверку умения правильно оценивать и подбирать работников.

Как показал проведенный анализ, одна из основных целей кадровой работы с персоналом организации заключается в формировании наиболее работоспособного состава сотрудников, и ни одно направление кадровой работы не может быть успешным без оценки кадров. Актуальность изучения, разработки и применения комплексных оценочных технологий персонала определяется необходимостью формирования управленческого потенциала организации, что во многом является основой для ее дальнейшего развития и условием достижения поставленных перед ней целей. Задачу качественной оценки руководителей невозможно решить без наличия в арсенале психологов-практиков соответствующих оценочных процедур, технологий и методов.

Надежность и достоверность результатов оценки в полной мере зависит от адекватности используемых инструментов для получения необходимой диагностической информации, а сложность и многоплановость процессов оценки управленческого персонала определяют необходимость тщательной подготовки к их разработке и реализации. Однако на сегодняшний день распространена ситуация, в которой кадровые службы организации не располагают необходимым арсеналом методов и технологий для проведения оценочных процедур. Кроме того, существует острая потребность в обученных и подготовленных специалистах, способных профессионально организовать и осуществить проведение комплексной оценки персонала.

Список литературы Современные методы оценки персонала

  • Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. - М.: Юристь, 2003. - 495 с.
  • Леонтьева Д.П. Современные методы проведения оценки и аттестации персонала в организации // Вестник САМГУПС. - 2016. - №1. - С. 123-127
  • Мякушкин Д. Е. Оценка управленческого персонал организации: Учебное пособие. - Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2004. - 31 с.
  • Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Ерёмина. - М.: ЮНИТИ, 1998. - 421 с.
  • Ушаков К.М. Подготовка управленческих кадров образования. - М.: Сентябрь, 1997. -272 с.
Статья научная