Современные подходы к оценке руководителей и их деятельности

В современной научной литературе и практике управления персоналом руководители рассматриваются как особая профессионально-должностная группа, выполняющая ключевую роль в обеспечении конкурентоспособности организации. Специфика их деятельности, сочетающая стратегические и операционные функции, требует адекватных методов оценки, учитывающих многомерность управленческого труда.

Классическое определение управления, предложенное А. Файолем, включает предвидение, организацию, распорядительство, координацию и контроль. Управлять – значит не только вырабатывать программу действий и выстраивать структуру предприятия, но и обеспечивать эффективную работу персонала, согласовывать усилия и контролировать исполнение установленных правил [1]. Как подчеркивает Е.И. Кудрявцева, менеджмент представляет собой сложный феномен, выходящий за рамки узкопрофессиональной трактовки. Это одновременно профессия (подтверждаемая образованием), должностная позиция в организационной иерархии, область теоретического знания, прикладная технология (например, управление продажами) и идеология, определяющая корпоративное развитие [2, с. 110].

Актуальность исследования методов оценки руководителей подтверждается эмпирическими данными. Согласно отчету LATR 2026, развитие управленческих кадров впервые за несколько лет вошло в пятерку ключевых приоритетов российских HR-служб, заняв позиции наравне с программами формирования кадрового резерва [3, с. 8]. Однако готовность HR-функции к решению этой задачи остается ограниченной: лишь 19% специалистов полностью уверены в своей способности обеспечить рост эффективности, а систематическая оценка руководителей проводится только в 24% компаний [3, с. 5, 21].

На протяжении последних трех десятилетий доминирующую роль в прогнозировании успешности менеджеров играет компетентностный подход. Р. Курц и Д. Бартрам определяют компетенции как устойчивые поведенческие паттерны, обеспечивающие достижение желаемых результатов [4]. Такая трактовка отличается от более раннего понимания, представленного в фундаментальном труде Р. Бояциса, где компетентность рассматривалась как базовая характеристика личности – черта, мотив, навык, аспект самовосприятия или социальной роли, – ведущая к эффективному или выдающемуся выполнению работы [5]. Развитие представлений о компетенциях в XX веке характеризовалось постепенной формализацией и смещением исследовательского фокуса на субъективные детерминанты эффективности. Интеграция усилий специалистов различных профилей привела к оформлению концепции лидерства как самостоятельного направления исследований [2, с. 116].

Систематическая работа по созданию моделей управленческих компетенций была инициирована компанией McBer (Д. МакКлелланд, Р. Бояцис, Л. Спенсер, С. Спенсер). В начале XXI века М. Ломбардо и З. Эйчингер опубликовали руководство, содержащее не только перечень, но и детальное описание ключевых управленческих компетенций, а также восемь индикаторов, позволяющих оценить их выраженность. Полученные результаты рекомендовалось использовать при назначениях, определении вознаграждения и планировании развития [6].

Компетентностный подход к оценке руководителей

Внедрение компетентностного подхода в российскую практику, начавшееся в 2000-х годах, выявило необходимость учета социокультурных различий. Критерии успешности отечественных и западных менеджеров не всегда совпадают, особенно в части коммуникативных навыков, построения внутрико-мандных отношений и установок на саморазвитие. Эти различия обусловлены как культурными традициями, так и особенностями текущей экономической ситуации. Исследователи отмечают, что формирование управленческих компетенций в России происходит под влиянием нескольких групп требований: должностных и профессиональных задач, этических норм, корпоративных ценностей и характеристик рабочей среды. При этом, ни одна из групп не признается доминирующей; все они расцениваются как равнозначные [2, с. 150] (см. рис.).

Ключевым фактором, определяющим возможность реализации тех или иных компетенций, выступают параметры рабочей среды. Модели управленческих компетенций должны учитывать специфику культуры как организации, так и ее окружения, особенно – отраслевого. Изменения бизнес-стратегий, связанные с трансформациями внешней среды организации, требуют постоянного обновления подходов к оценке персонала и организационному развитию в целом. Исследования подтверждают, что 44% компаний ожидает масштабная реструктуризация в ближайшие 2–3 года, а 90% профессиональных ролей потребуют развития новых навыков [7; 8].

Рис. Факторы, формирующие модель управленческих компетенций

Организации постоянно сталкиваются с дефицитом объективных данных для принятия кадровых решений. Почти половина HR-специалистов (40%) указывает на нехватку информации при формировании кадрового резерва, планировании карьеры [3, с. 21]. Глобальные исследования фиксируют низкий уровень доверия к существующим инструментам: 61% менеджеров и 72% руководителей не доверяют результатам оценки эффективности, а от 50 до 66% сотрудников считают процедуры Performance Management трудоемкой и бессмысленной формальностью [3, с. 18]. Несмотря на это, многие организации продолжают использовать модели, разработанные для стабильных условий и не учитывающие динамику трансформационных процессов.

Современные реалии диктуют необходимость адаптации подходов к обучению, работе с кадровым резервом и подготовке лидеров, что позволит выстраивать гибкие и целенаправленные стратегии развития управленческого потенциала. Среди приоритетных задач HR-подразделений руководители называют планирование организационных изменений и развитие критически важных компетенций [9]. При этом, 75% топ-менеджеров констатируют отсутствие в своих организациях руководителей, готовых отвечать требованиям будущего [10].

Масштабное исследование лидерства, проведенное компанией SHL, выявило устойчивую корреляцию между способностью выявлять высокопотенциальных руководителей и ростом ключевых бизнес-показателей, включая доходность и чистую прибыль [11]. Ключевым условием прогнозирования эффективности становится учет не только должностных полномочий и функций, но и факторов внутренней и внешней среды. Иначе говоря, успешность руководителя определяется его способностью достигать целей в конкретных обстоятельствах. Задача HR-служб – подбирать лидеров, чей профиль наилучшим образом соответствует данным условиям. Данные отчета LATR 2026 подтверждают эту закономерность: в компаниях с долгосрочной HR-стратегией (горизонт планирования от двух лет) использование психометрической оценки и ассесмент-центров достигает 63%, а оценка управленческих рисков проводится в 38% организаций. Для сравнения: средние показатели по выборке составляют 41% и 24%, соответственно [3, с. 39].

Оптимальный профиль лидера формируется на пересечении универсальных характеристик и контекстуально обусловленных моделей поведения. Особое значение приобретает наличие релевантного опыта. Так, для работы в условиях высокой неопределенности востребован опыт реализации новых стратегий и расширения сфер деятельности, а для руководства конфликтным или неэффективным коллективом – опыт успешного преодоления аналогичных проблем.

Компетентностный и ситуационный подходы не противопоставлены, а взаимодополняют друг друга, особенно при оценке личностных качеств. Современные модели личности признают контекст важным медиатором в отношениях между индивидуальными характеристиками и результатами деятельности [12; 13]. Исследования подтверждают, что надежность использования индивидуальных личностных черт для прогнозирования успешности субъекта существенно зависит от ситуационных факторов [14; 9]. От решений генерального директора зависят темп и глубина преобразований, необходимость ускорения процессов трансформации, привлечение ресурсов и новых участников. Ключевое качество – способность своевременно распознавать внутренние и внешние сигналы, индикаторы управленческих проблем, и адекватно на них реагировать. Высшим проявлением этой способности выступает умение действовать на опережение, выявляя и верно используя уникальные возможности для изменения траектории развития организации.

Масштаб изменений сегодня определяется не только техническими требованиями и ограничениями, но и готовностью руководителя принимать решения в условиях неопределенности, объективно оценивать возможности организации и потенциал команды. Пандемия и другие кризисы стали проверкой дееспособности многих управленческих команд. Смелые действия критически важны для достижения выдающихся результатов, однако лишь одна из двенадцати компаний способна перейти от среднего уровня производительности к высшему квантилю за десятилетие. Один-два смелых шага более чем удваивают вероятность такого перехода, три и более – увеличивают в шесть раз [15].

Сегодня распространенным является мнение, что экономический успех в значительной степени определяется качеством персонала, его компетентностью и адаптационным потенциалом, да и сама способность предприятия адаптироваться к изменениям среды также нередко оценивается через призму человеческого капитала организации. Российская практика оценки по компетенциям главным образом формировалась под влиянием англосаксонской или континентальной, модели. В отличие от оценки операционных ролей, где широко применяются количественные метрики (например, объем продаж), эффективность управленческой деятельности требует учета интегральных результатов деятельности организации.

Ключевые компетенции руководителей

Анализ литературы позволяет выделить ряд ключевых компетенций, актуальных для руководителей высшего звена:

• 1.    Работа с целями и ценностями. Эффективное целеполагание неразрывно связано с определением смысла деятельности и формированием ценностных ориентиров. В западной традиции смысл существования компании фиксируется в миссии. В российской практике этот инструмент нередко воспринимается формально. Между тем, связь стратегических целей с операционной деятельностью остается одной из важнейших управленческих задач. Руководитель всегда выступает ключевым носителем корпоративной культуры, а совпадение ценностей компании и сотрудников обеспечивает ей устойчивое развитие и достижение целей.

• 2.    Коммуникация и взаимодействие со стейкхолдерами. Профессиональная деятельность топ-менеджера на 70–90% состоит из коммуникаций. Не будет преувеличением констатировать, что обеспечение полноты и системности коммуникаций, а также развитие навыков структурирования общения во многом определяют организационную эффективность руководителя. Многим, несмотря на это, сложно определить, с кем, зачем и как необходимо взаимодействовать. Решение этой проблемы требует целенаправленного развития соответствующих умений. Данные исследований подтверждают значимость коммуникативной компетенции: 80% HR-специалистов участвуют в сложных диалогах между руководителями и подчиненными, что представляет собой неформальную поддержку управленческих решений [3, с. 32]. Развитие цифровых инструментов также влияет на организацию труда, требуя от руководителя навыков тайм-менеджмента и расстановки приоритетов.

• 3.    Формирование команды и использование ее сильных сторон. Эта компетенция приобретает особую актуальность в условиях адхократической культуры организации, предполагающей, помимо прочих элементов развитийности, создание проектных команд и высокую вовлеченность сотрудников в непрерывные изменения [3].

• 4.    Делегирование и контроль. Умение устанавливать и гибко менять «правила игры», способность поддерживать баланс между работой и личной жизнью, своей и подчиненных, остается важным фактором эффективного руководства.

• 5.    Принятие решений в условиях неопределенности. Эта компетенция, ключевая сегодня для руководителя, тесно связана со стрессоустойчивостью, высокой обучаемостью, открытостью новому опыту, толерантностью к двусмысленности и т. д.

Сегодня сохраняются серьезные ограничения в использовании цифровых инструментов оценки. Сбор и анализ цифровых следов сотрудников практикуют лишь 10% российских компаний, а применение искусственного интеллекта (ИИ) для мониторинга эффективности или выявления скрытых проблем (например, предикторов выгорания) не превышает 15% [3, с. 21, 28]. Вместе с тем, предиктивная диагностика рисков увольнения методически реализуема на основе данных кадрового учета. Напротив, использование цифрового следа для оценки качества кандидатов сопряжено с рядом теоретических, методологических и технических сложностей.

Заключение

В последние годы компетентностный подход получил широкое распространение в российских компаниях, интернируясь в различные HR-процессы и стимулируя развитие новых оценочных инструментов. Компетенция может быть определена как результат применения знаний, умений и навыков в профессиональной деятельности. Ключевым здесь выступает понятие результата: компетенция не может быть сформирована исключительно в ходе академического обучения, вне практического контекста. Выявление, оценка и развитие компетенций возможны только в процессе деятельности. Управление компетенциями способствовало эволюции подходов к организации труда, а переход к этой логике следует рассматривать как элемент устойчивого развития бизнеса.

Проблематика оценки персонала находится в центре внимания российских компаний в связи с необходимостью эффективного использования кадрового потенциала. Выстроенная система оценки позволяет решать широкий круг задач: определять потенциал сотрудников, выявлять направления развития, проектировать карьерные траектории с учетом наиболее подходящих функциональных ролей. Современные условия требуют адаптации подходов к обучению, работе с резервом и подготовке лидеров. Руководители представляют собой наименее изученную, но наиболее значимую категорию персонала. Сочетание универсальных характеристик с контекстуально обусловленными моделями поведения позволяет формировать профиль лидера, оптимально отвечающий требованиям конкретной роли, команды и организации.

Наиболее успешные компании, обладающие долгосрочной HR-стратегией, активнее используют объективные методы оценки и уделяют повышенное внимание анализу управленческих рисков. В то же время, сохраняются проблемы недоверия к результатам оценки и ограниченного применения цифровых инструментов. Это требует как углубленных исследований, так и разработки валидных, контекстно-ориентированных методик, а не простого следования модным тенденциям.