Современные подходы к управлению мотивацией персонала

В современной системе управления процесс мотивации персонала имеет ключевое значение. Первостепенная задача руководства любой организации это – создание таких условий труда, при которых потенциал работников будет максимально реализован.

Вопросы управления мотивацией персонала стояли перед управленцами всегда независимо от времени и политического строя, однако решались они по-разному.

До последнего времени в практике управления мотивацией преобладало материальное стимулирование.

Формы материального вознаграждения сотрудников:

• -    должностной оклад, в зависимости от квалификации труда и сложность должностных обязанностей;

• -    премии, надбавки за качественные и количественные показатели труда;

• -    полная или частичная оплата расходов на транспорт;

• -    полная или частичная оплата расходов на питание, обучение, лечение

• -    возможность дополнительного дохода при выполнении грантов, хозяйственных договоров и т.д.;

Действительно, материальное вознаграждение имеет большое значение в мотивации персонала, но не всегда определяющее.

Социологические исследования показывают, что при имеющемся достатке, обеспечивающем приемлемый по современным меркам уровень жизни, 20% людей не испытывают желание работать ни при каких обстоятельствах; из оставшихся 36 % согласны на работу в случае если она им интересна ; 36 % - пойдут работать, чтобы избежать скуки и одиночества ; 14 % - из боязни "потерять себя"; 9 % - потому что сам процесс работы, приносит радость от ощущения своей полезности. Только около 12 % респондентов имеют в качестве основного мотива своей работы деньги, в тоже время до 45 % предпочитают им славу; 35 % -удовлетворённость содержанием работы [5].

Сегодня топ-менеджеры ищут новые формы управления мотивацией персонала, сочетающие как материальное, так и нематериальное стимулирование.

Формы нематериального стимулирования сотрудников:

• -    создание комфортных условий работы;

• -    благоприятный психологический климат;

• -    корпоративная культура;

• -    возможность работы в команде;

• -    дух соревнования;

• -    возможность самореализации и личностного роста в процессе работы.

Одной из первоочередных задач, стоящих в сфере управления мотивацией персонала организации, является преодоление равнодушия, отчужденности, преобладания ежеминутных интересов сотрудника по отношению к своей работе путем создания специальных систем формирования и управления трудовой мотивацией, создания действенных стимулов к высокопроизводительному труду.

Большой интерес в современной практике управления трудовой мотивацией вызывает концепция уровневой мотивации В.М. Теплова.

Теплов В.М. выделил понятия дальней и короткой мотивации. Короткие (ближние) мотивы он связывал с ближайшим будущим, коротким отрезком деятельности и ее целью, дальние - с отдаленной перспективой. При этом, по его мнению, эффективность побуждения возрастает с повышением уровня мотивации от короткой к дальней. Так как дальняя мотивация связана с глубинными пластами: жизненными ориентирами, ценностными ориентациями, жизненными целями, организация целенаправленной деятельности индивида должна включать, в первую очередь, факторы дальней мотивации (с последующим разбиением их на частные, кратковременные цели) [3].

В настоящее время в российской практике дальняя мотивация не получила системного применения. На Западе же хоть и не сложилась теория дальней мотивации, многие подходы в современном менеджменте основаны на принципах дальней мотивации. Дальняя мотивация в западных компаниях основана на закреплении работников за предприятиями; применения разнообразных форм нематериального стимулирования.

Арсенал средств, используемых в зарубежных фирмах для дальней мотивации весьма разнообразен. Так, работники сами разрабатывают план своего развития. Сотрудники сами решают, чем могут быть полезны организации, что они способны качественно изменить в ее работе, и сами предлагают алгоритм действий.

В западных фирмах действует правило «любые идеи достойны внимания». В организации задается общее направление развития, при этом нет готовых решений достижения результатов. Поэтому принято слушать других, принимать во внимание любые новые предложения. Сотрудники участвуют в обсуждении и решении проблем организации, руководство организации всячески приветствует проявление разумной инициативы.

Распространена практика получения бонусов за личные достижения, не связанные с должностными обязанностями работника. В план развития, разрабатываемый сотрудником, включаются пункты, не связанные с работой. Так, кто-то планирует скинуть лишний вес, и составляет программу по потере веса на квартал, полугодие, кто-то заносит в план научиться игре на музыкальных инструментах, изучить творчество какого-либо писателя или поэта, добиться успеха в спорте и т.д. Если сотрудник не добился целей личностного роста, он получит премию примерно на 5% меньше. Компании заинтересованы не просто в квалифицированных кадрах, а в разносторонних, креативных и самодостаточных сотрудниках.

Система управления мотивацией персонала носит персонифицированный характер. Широко применяются еженедельные беседы руководителя с каждым подчиненным.

В российских компаниях часто складывается ситуация, что после испытательного срока человека увольняют, не дав объяснений, чем он не устраивает работодателя. В западных фирмах менеджеры должны проводить индивидуальные часовые встречи со своими работниками не реже раза в неделю, чтобы узнать, как у него идут дела, что устраивает или не устраивает в работе, укладывается ли сотрудник в график плана развития, в каких вопросах нужна помощь руководителя. Именно в этом заключается основная функция руководителя – вдохновлять сотрудников, поддерживать их в работе, помогать решать личные проблемы.

Такое отношение к сотрудникам создает семейную атмосферу, и это неслучайно, ведь практически сотрудники живут в офисе, работая по 10-14 часов.

Подводя итог, можно заключить, что для создания эффективной системы управления мотивацией персонала современной организации необходимо придерживаться следующих правил:

• -    управленческие решения руководства должны быть последовательными, рациональными и логичными;

• -    большинство сотрудников хотят проявить свои способности и свою значимость в работе, поэтому они нуждаются в признании своего профессионального мнения руководством по тем вопросам, в которых достаточно компетентны;

• -    если работа однообразна и не предоставляет возможностей развития, следует практиковать смену видов деятельности;

• -    каждый сотрудник имеет собственную точку зрения, как усовершенствовать свою работу и ее необходимо принимать во внимание;

• -    если сотрудник ощущает значимость своей работы, то это позволяет повысить его самооценку, уверенность в собственных силах;

• -    сотрудники получают удовлетворение от работы и выполняют ее с энтузиазмом, если могут достичь поставленных целей, поэтому выдвинутые цели должны быть реалистичны, поддаваться измерению по уровню и срокам выполнения;

• -    достижение успехов без признания со стороны руководства и коллег приводит к разочарованию, поэтому сотрудник , имеющий высокие результаты в работе, должен получать как материальное, так и моральное поощрение;

• -    как правило, сотрудники негативно воспринимают изменения в работе, если они приняты без учета их мнения и опыта, даже если эти нововведения рациональны и полезны;

• -    необходимо объективное и оперативное информирование сотрудника о качестве его работы, что позволит ему регулярно проводить анализ и вносить коррективы в свою деятельность;

• -    для подавляющего большинства сотрудников внешний контроль неприятен, необходимо стремиться к максимальной возможности самоконтроля, что повышает самооценку, ответственность и интерес к работе;

• -    сотрудники быстро теряют мотивацию и инициативу, если их усилия и достигнутые результаты приводят к тому, что их еще больше загружают.