Современные подходы к управлению запасами в случае возникновения дефицита

Одной из главных задач управления запасами является ликвидация дефицита товаров, поскольку издержки, связанные с неудовлетворённостью спроса, составляют немалую часть в структуре логистических затрат. Так, в Европе и США только в сфере розничной торговле они варьируются от 19 до 25 млрд. долларов [1]. Причины возникновения дефицита весьма разнообразны. Как известно, отсутствие товара на полке в основном определено действиями в магазине, поэтому справедливо выделить 2 группы причин OOS (out of stock): связанные с протекающими процессами внутри магазина и проблемами в предыдущих звеньях цепи поставок [2]. К первой группе относятся следующие причины:

• 1.    ошибки при создании ручных заказов:

  – некорректные объёмы;

  – отсутствие заказов;

• 2.    порча товара при приёмке и обработке в магазине:

• – повреждение потребительской упаковки;

  – повреждение товара;

• 3.    проблема при временном хранении в магазине и пополнении полки: отсутствие

• 4.    потери товара в пространстве магазина.

своевременности в передвижении товара из зоны хранения в нужное место на полке торгового зала.

Вторая группа включает в себя такие причины:

• 1.    низкое качество планирования и прогнозирования;

• 2.    несовершенство функционирования распределительного центра;

• 3.    неэффективная деятельность поставщика;

• 4.    несовершенство во взаимодействии между звеньями цепи поставок.

Также необходимо отметить, что последствия дефицита товара в розничной сети могут быть весьма серьёзными. Д.Эс. Корстен и Т.В. Груен провели исследование [3], в результате которого были определены реакции потребителей на отсутствие в наличии нужной им продукции (табл. 1). Наиболее отрицательное влияние на уровень продаж, и соответственно, на величину прибыли будут оказывать случаи, когда потребитель откажется от покупки совсем (9%) или когда он совершит покупку в другом магазине (27%).

Таблица 1. Реакция потребителей на дефицит

Реакция потребителя	Доля потребителей, %
Отказ от покупки	9
Откладывание покупки	17
Покупка в другом магазине	27
Товар-заменитель (другой бренд)	31
Товар-заменитель (тот же бренд)	16

Более того, необходимо подчеркнуть, если на прилавке не оказывается необходимого товара в момент посещения магазина покупателем (особенно если это происходит не впервые), то, скорее всего, он не вернётся туда за покупками в следующий раз, тем самым компания может потерять постоянного клиента. А именно такие потребители вносят значительный вклад в ежегодную прибыль организации. Вместе с тем стоимость удержания существующих клиентов в 7 раз ниже, чем стоимость привлечения новых, поэтому компании весьма не выгодно разбрасываться приверженными к ней покупателями [4].

Таким образом, появление дефицита может сопутствовать серьёзным проблемам, связанным с эффективной работой бизнеса, которые требуют особого внимания к управлению взаимоотношения с потребителями. Компания обязана бороться с дефицитом. В наилучшем случае он должен быть спрогнозирован менеджментом. В иной ситуации следует чётко представлять, чем дефицит может быть вызван, чтобы сформировать конкретный план действий для его скорейшей ликвидации.

В теории выделяют три основные модели, которые учитывают дефицит: модель с отложенным спросом (α), модель с удовлетворением дефицита из дополнительных источников (β), модель с утраченным спросом (γ); а также их модификации [5]. Наиболее популярным вариантом является первая модель (α), а именно, случай, когда потребитель терпеливо ожидает поставки некоторое время. Вторая модель (β) характеризуется тем, что при следующей поставке удовлетворяется лишь текущий спрос, в то время как накопленные заявки дефицита реализуются с помощью других источников. Необходимо принять во внимание, что если спрос детерминирован, то заказ на выполнение дефицитных заявок может быть осуществлён раньше поставки текущего запаса, следовательно, период дефицита в следующем цикле можно сократить или вообще избежать. Что касается третьей модели (γ), то в ней берётся во внимание то, что годовой спрос будет реализован в меньшем объёме, скорректированном на величину дефицита, а значит, уменьшиться доход от реализации и прибыль.

Во всех базовых моделях при расчёте общих затрат учитываются издержки на организацию заказа, затраты на хранение текущего запаса и затраты на простой склада в период дефицита. Модели α и β включают также издержки на хранение партии для покрытия дефицита. В суммарные издержки модели β дополнительно входят затраты на организацию дополнительного заказа. Стоит отметить, что в литературе при описании последней модели (γ) такие авторы, как Бродецкий, Аксатер, Баллоу, не учитывают затраты на содержание склада во время дефицита. Некоторые из них даже думают, что в данное время отсутствуют любые издержки, и наоборот, появляется экономия от дефицита, так как продукция не находится на складе, следовательно, нет связанных издержек. Но стоит заметить, что нет лишь затрат на хранение, но сам склад из системы не исключён, а значит имеются издержки на содержание склада, как отмечает в своей работе Лукинский В.С. [5].

В работе Лукинского В.В. и Маевского А.Г. были подробно рассмотрены формулы для нахождения расчётных показателей моделей дефицита, которые системно представлены в таблице 2 [6]. В дальнейшем на их основе будут вычислены параметры каждой модели, а полученные результаты станут базой для сравнения и выделения принципиальных отличий рассматриваемых моделей.

Таблица 2. Формулы для нахождения расчётных показателей моделей дефицита

Модель	Расчётные параметры
С   отложенным спросом	Суммарные затраты: ТС. А      1-------------- ;----------;---------:------------;-------т C е =. г     0    (-C x + С д + C J( С д + С х + 2 акО ) - ( С д + Сх + акО )2 у C x + C d + С х Максимальная величина текущего запаса: _     2 С 0 A __ Сд + С Х + акО ________________ V с , + С 4 + с ,     C x + С д + С х ) ( С д + С , + 2 акО ) - ( С д + С х + акО) Оптимальная партия поставки: S = /2 С A _______________ C x + С д + Сх ________________ 0  '  0 V( С , + С д + с ;х С д + С х + 2 акО ) - ( С , + С х + акО ) 2
С дополнительной поставкой	Суммарные затраты: С . = V6J --° * ^ , K где K = С + СА + С , W = V2 KL - M 2 , M = Сд + С ' + ак xдx           дx Оптимальная партия поставки: S 0 = 72 -С 0^ K V Дополнительная партия поставки: _ -С 0 2 M S 0   Л  v V к v
C    утраченным спросом	Прибыль: p ( Q ; QC = - * P Q - [ C 0 A + Q 2( с , + С д ) - С д ( О , - Q )] Q   Q  2 Q              2

Чтобы рассчитать параметры каждой модели были взяты следующие исходные данные: потребность в товаре – А=2000 шт.; затраты хранения и затраты на хранение «дефицитной» партии Cx = - x = 130 руб./шт. год; затраты на организацию заказа - С _о = 400 руб./заказ; затраты дефицита - — = 250 руб./шт. год;

затраты на содержание единицы площади склада за год*коэффициент, учитывающий пространственные габариты единицы продукции, - ак = 70 руб./шт. год; коэффициент наполняемости ячейки - О = 1 ; прибыль на единицу продукции - р = 90 руб./шт. Полученные результаты представлены в таблице 3.

Таблица 3. Формулы для нахождения расчётных показателей моделей дефицита

Модель	Расчётные параметры
С «отложенным спросом»	Оптимальная партия поставки: 114 шт. Максимальная величина текущего запаса: 101 шт. Дефицит: 13 шт. Суммарные затраты: 14025 руб.
С «дополнительной поставкой» (3 поставки за цикл с учётом дефицита)	Оптимальная партия поставки: 198 шт. Дополнительная партия поставки: 142 шт. Дефицит: 56 шт. Суммарные затраты: 24292 руб.
C утраченным спросом	Оптимальная партия заказа без дефицита (Q): 111 шт. Суммарные затраты для классической модели: 15492 руб. Оптимальная партия поставки ( Q ): 70 шт. Суммарные затраты: 11969,59 руб.

Для того, чтобы найти оптимальную партию поставки и минимальные общие издержки для модели с утраченным спросом, необходимо было сформировать таб- лицу 4, в которой приведены результаты расчётов по следующей формуле:

P ( Q ; Q Q ) = 1622 Q - (7207 + 1,71 Q ² - 250 Q q + 13 875)

Таблица 4. Расчёт показателей модели дефицита с утраченным спросом

Q о	A * pQ Q	C0^ + Q 2 ( C x + C g ) — C g ( Q q — Q ) Q 2 Q              2	p ( Q ; Q q )
120	194594,6	15730,86	178863,7
110	178378,4	14293,92	164084,5
100	162162,2	13199,32	148962,8
90	145945,9	12447,07	133498,9
80	129729,7	12037,16	117692,6
70	113513,5	11969,59	101543,9
60	97297,3	12244,37	85052,93
50	81081,08	12861,49	68219,59
40	64864,86	13820,95	51043,92
30	48648,65	15122,75	33525,9
20	32432,43	16766,89	15665,54
10	16216,22	18753,38	-2537,16

Анализируя таблицу 4, можно сделать вывод, что наименьшая сумма затрат на заказ и хранение и затрат на дефицит равна 11969,59 руб., которая достигается при реализации 70 шт. продукции в течение некоторого периода. Также стоит отметить, что если реализуется меньше 20 шт. продукции, тогда расходы превышают доходы, следовательно, прибыль выходит отрицательной.

Если сравнивать найденные параметры модели α с параметрами модели β, то можно увидеть, что у второй общие затраты выше. Данное сравнение служит доказательством того, что дефицит не приносит предприятию никакой пользы, и при его появлении затраты не снижаются.

Помимо аналитического подхода к управлению дефицитом в данной работе также будет рассмотрен практический подход. Под ним в первую очередь подразумевается административное управление розничным предприятием, основной задачей которого – обеспечение наличия товаров на полках торговой точки. Так, в качестве метода управления возможно классифицировать клиентов и номенклатуры товаров на основе ценности жизненного цикла клиента (CLV) [7]. Покупатели, отнесённые к первой категории либо имеют высокий уровень CLV, либо с ними заключены обязательные контракты. Ко второй категории относятся все остальные клиенты. Здесь также можно выделить подкатегории: покупатели, приобретающие множественные товары с низкой прибылью; покупатели, приобретающие мало товаров, но с большой прибылью. В зависимости от категоризации клиента и уровней запасов коэффициенты А и В дают возможность переупорядочить рекомендуемые элементы. Если оценка элемента в списке умножается на большой коэффициент, то рекомендация этого товара ставит- ся на первую позицию списка рекомендаций. Показатель А должен быть больше других коэффициентов, которые применяются для данного клиента. Следовательно, товары, приближающиеся к статусу «дефицитные», всегда будут находиться в верхней части списка. Если баллы умножаются на отсутствующие на складе товары, то это может привести к нарушению системы рекомендаций, так как этот элемент не доступен на данный момент.

Если пополнение ожидается в окне времени, в котором ритейлеры способны обеспечить продажу, спрос может быть удовлетворён, не теряя при этом продажи или имея недопоставки в связи с различными циклами пополнения. В данной ситуации учёт элементов с низким запасом, которые ожидают пополнения, происходит в нормальном диапазоне уровней запасов. Более того, ожидаемые уровни запасов могут определяться как остаток, рассчитанный на основе ожидаемого спроса. Последний, в свою очередь, является прогнозом спроса на конкретный период времени.

Страховой и ожидаемый запас устанав- страхового запаса обозначаются риски управления запасами. Когда, же уровень выше, чем ожидаемый запас, то это приводит к переизбытку, следовательно, замедляется денежный поток. Также запасы могут привести к убыткам, особенно это касается скоропортящихся товаров. Так, продуктовые ритейлеры могут терять до 15% в результате порчи. Таким образом, предприятию необходим план действий на случай непредвиденных обстоятельств, которые могут повлечь нехватку или переизбыток запаса. Для этого им необходимо разрабатывать рекомендательные системы, чтобы быстро реагировать на краткосроч- ное изменение спроса.

В заключении можно сделать вывод, что появление дефицита товара на предприятии розничной торговли чревато неблагоприятными последствиями: оно может потерять немалую долю клиентов, что повлечёт за собой ухудшение имиджа и, следовательно, уменьшение прибыли. Поэтому ритейлеру следует применять как практические, так и аналитические методы идентификации и управления дефицитом, которые были рассмотрены в данной рабо- ливают диапазон, на котором ожидается те.

уровень запаса. При достижении уровня