Современные тенденции развития крупных многоотраслевых корпораций и потенциал их экономической безопасности

Экономическая безопасность фирмы (предприятия, организации) первоначально рассматривалась в научной литературе в качестве составной части науки и практики экономики организации и управления предприятием, без применения термина «экономическая безопасность», а затем изучение экономической безопасности субъекта хозяйствования отпочковалось в двух направлениях [1]:

• - непосредственная экономическая безопасность организации в составе науки об экономической безопасности на всех уровнях жизнедеятельности общества и государства;

• - антикризисное управление предприятием и системами более высокого уровня, где экономическая безопасность, даже если она не употребляется в виде особого термина, играет ключевую роль.

В принципе, проблемы экономической безопасности крупной многоотраслевой корпорации однотипны проблемам экономической безопасности отдельно взятой организации, фирмы, предприятия, но с добавлением двух групп проблем [2]:

во-первых, проблем, связанных с более крупными масштабами деятельности корпорации;

во-вторых, проблем, отражающих противоречия и трудности во взаимоотношениях разного рода предприятий и организаций, вошедших в состав корпорации.

Однако крупные межотраслевые корпорации не только создают дополнительные проблемы в области экономической безопасности, но и позволяют значительно укрепить экономическую безопасность предприятий и организаций, вошедших в состав корпорации. В данной связи правомерно ставить вопрос о потенциале экономической безопасности крупной многоотраслевой корпорации.

Процесс формирования крупных и сверхкрупных многоотраслевых корпораций позволяет в значительной степени улучшить организацию межотраслевых производственно-хозяйственных связей, на порядок повышает экономическую безопасность предприятий и организаций, вошедших в состав корпорации.

При этом следует учитывать, что сами корпорации представляют собой не застывшие структуры, а постоянно развивающиеся. В их развитии отмечаются противоположные тенденции в изменении границ корпораций.

В XIX в. и на протяжении почти всего XX в. размеры корпораций увеличивались. Они постоянно брались за новые виды деятельности, прежде выполнявшиеся независимыми фирмами-партнерами. Компании, которые изначально были локальными и специализированными, росли вертикально, географически и выходили за рамки своей отрасли [3].

Снижению корпоративных издержек на расширение бизнеса по сравнению с трансакционными рыночными затратами первоначально способствовали следующие факторы:

– новые коммуникационные технологии повысили эффективность внутрифирменных связей и ускорили принятие управленческих решений;

– совершенствование методов управления в ходе развития теории менеджмента привело к повышению эффективности хозяйственной деятельности.

В процессе укрупнения корпораций проявился ряд их преимуществ по сравнению с предприятиями малого и среднего бизнеса:

– крупный бизнес имеет более надежные и дешевые источники привлечения капитала за счет собственных доходов, банков-партнеров. Предприятия малого и среднего бизнеса (МСБ) практически лишены этих источников сбережений и чрезвычайно зависимы от внешних источников капитала;

– крупные корпорации более эффективно контролируют цены на собственные товары и услуги, чем предприятия МСБ. Они имеют больше возможностей, чтобы диктовать цены предприятиям малого и среднего бизнеса, а также индивидуальным потребителям;

– крупный бизнес может эффективно воздействовать на поведение потребителей за счет широкой рекламы, маркетинговых исследований. Предприятия МСБ обладают значительно меньшими ресурсами и рекламными бюджетами;

– предприятия рыночного сектора ограничены в использовании достижений научно- технического прогресса, внедрении новой техники и современных технологий, финансировании научных исследований, в отличие от крупных корпораций;

– ни одно из предприятий малого и среднего бизнеса не может влиять на государство, исполнительную и законодательную власть. Крупнейшие корпорации широко пользуются этим влиянием, лоббируя свои интересы в коридорах власти по всему миру.

Однако с конца ХХ века наблюдается обратная тенденция к уменьшению размеров корпораций и сужению сферы их деятельности. Корпорациям пришлось передать часть своих функций и сфер деятельности независимым рыночным компаниям и сосредоточиться на основном виде деятельности. Данная тенденция была обусловлена следующими факторами:

• 1)    появление персональных компьютеров, Интернета и мобильной связи. Это обеспечило возможность внедрения новых информационных и коммуникационных технологий во всех предприятиях независимо от их размеров и привело к снижению трансакционных затрат предприятий рыночного сектора;

• 2)    рост неопределенности и нестабильности в мировой экономике, что выявило недостатки и слабости крупного бизнеса, включая использование реактивной политики, недостаточную гибкость и адаптивность. Это неизбежно приводит к росту корпоративных затрат и снижению эффективности. Ни лучшие менеджеры, ни независимые и компетентные советы директоров, ни колоссальные активы, ни доверительные отношения с государственными органами власти не помогли крупнейшим корпорациям в повышении долгосрочной эффективности.

Задача совершенствования корпоративного управления на данном этапе зависит от решения двух проблем – обеспечения контроля эффективности управления и создания инновационной среды, необходимой для разработки и успешного использования нововведений. Новый подход к решению данных проблем требует отказа от традиционных методов управления и жесткой регламентации, расширения полномочий сотрудников и создания оптимальных организационных структур.

Переход в конце XX в. на стадию построения информационного общества привел к радикальным изменениям в производстве и управлении, появлению новых корпоративных структур.

Первым типом современной корпоративной структуры можно назвать виртуальную организацию – группу компаний-партнеров, управ-

ВЕСТНИК 2015

ВЕСТНИК 2015

ляющих созданием, производством и реализацией продуктов с использованием современных информационных технологий. К основным характеристикам виртуальных организаций относятся следующие.

• 1.    Информационные технологии. Они помогают компаниям, часто разделенным огромными расстояниями, работать в тесном контакте, поддерживать прочные связи и оперативно принимать совместные решения. Информационные технологии обеспечивают безбумажный документооборот, автоматизацию не только учета, логистики, проектирования новой продукции, но и управления в целом. Всё это обеспечивает минимизацию затрат, ускорение процесса разработки и производства новой продукции.

• 2.    Временный характер. Партнерство носит временный и неформальный характер. Оно сосредоточено на широком использовании рыночных возможностей.

• 3.    Отсутствие границ. Эта новая организационная модель раздвигает традиционные границы компании. При тесном сотрудничестве разработчиков, производителей и поставщиков трудно определить, где начинается одна и заканчивается другая компания.

• 4.    Доверие. Партнерские отношения укрепляют зависимость компаний друг от друга и требуют большего взаимного доверия.

• 5.    Совершенство. Набирая партнеров на основе их лучших конкурентных преимуществ, можно создать совершенную во всех отношениях организацию. Каждый продукт и услуга в такой компании будут соответствовать лучшим мировым стандартам.

На рис. 1 приведена организационная струк- тура виртуальной организации, передающая на аутсорсинг свои основные функции (производство, продажи, логистику и т.д.) независимым компаниям, работающим по контракту.

Компании Apple, IBM, Dell Computer используют компоненты и программное обеспечение других фирм, передают часть работ на аутсорсинг. Большинство компаний используют данный подход к проектированию бизнесс-процессов (одни – частично, другие – полностью).

Достоинства виртуальных структур: ускорение реакции на запросы потребителей; быстрое принятие решений; сокращение затрат, включая капитальные; рост конкурентоспособности.

В то же время виртуальные структуры не лишены и ряда недостатков: отсутствие непосредственного контроля; низкая лояльность сотрудников; возможные потери при проблемах у партнеров.

Вторым типом современной корпоративной структуры является предпринимательская организация, ориентированная на рост, максимальное использование нововведений и открывающихся возможностей. Она характеризуется малым количеством уровней управления, гибкостью и основана на инициативе и компетентности, а не на координации и контроле.

Предпринимательская организация представляет собой перевернутую пирамиду, в основании которой находится руководство организации. Главной обязанностью руководства, вместо традиционного контроля, является поддержка работников и оказание помощи.

Следующий организационный уровень включает три блока. Первым (ключевым) из них являются ресурсы. Это люди, деньги, техноло-

Рис. 1. Виртуальная организационная структура

гия, информация и т.д. Второй блок – это подразделение, выбирающее рынки для открытия нового бизнеса организации и передающее их бизнес-подразделениям.

Третий блок состоит из консультантов, бизнес-тренеров, обучающих ведению нового бизнеса. На вершине организационной структуры расположены бизнес-подразделения, занятые развитием бизнеса на определенном рынке, – это центры прибыли или самостоятельные фирмы.

В основе этой структуры лежит новая философия управления – система взглядов организации на ее место в обществе и особенности ее функционирования, определяющая и активно проповедующая миссию организации. Дело в том, что в современной организации сила идеологии ослабла под влиянием стремления к стандартизации и унификации. Миссионерская структура должна основываться на вдохновляющих задачах и миссии организации, которая позволит изменить общество или членов организации, дать им уникальный опыт свершения больших дел, служения людям [4].

Миссионерская организация должна избавиться от любых форм бюрократии, она должна быть свободно структурирована. Когда ее члены будут адаптированы и в полной мере преданы организации, им оказывают полное доверие и поручают самостоятельную работу, не контролируемую традиционными бюрократическими методами. Лояльность поддерживается взаимным доверием членов организации, поэтому формальные методы контроля здесь излишни и даже вредны.

Миссионерская организация также характеризуется простой миссией и структурой, максимальной децентрализацией и отсутствием статусных различий, привилегированных сотрудников и групп. В этой структуре различия между менеджерами всех уровней управления минимальны. Простая структура характеризуется минимальной высотой иерархии и отсутствием среднего уровня управления. Она состоит из небольших по размеру подразделений, обладающих значительной автономией во всех сферах. Личные контакты и общение сотрудников всех уровней управления являются основой эффективных коммуникаций и поддержания единства в организации. Любые согласования осуществляются неформально.

Отличительными особенностями этой структуры являются харизматическое лидерство, отсутствие формализации, жесткого разделения труда и стандартизации рабочих процессов, частая ротация работников.

К миссионерским организациям относятся современные корпорации, обладающие уникальной идеологией и харизматическим лидерством. Ярким примером служит авиакомпания Continental Airlines, которая в 1994 г. была самой худшей среди авиаперевозчиков США по обращению с багажом, бронированию авиабилетов, соблюдению расписания полетов и имела максимальное число жалоб пассажиров на качество обслуживания. Новый главный исполнительный директор авиакомпании Гордон Бетьюн внес в работу кардинальные изменения:

• –    открыл двери всех руководителей компании, которые раньше были плотно закрыты, а прием осуществлялся строго по записи и пропускам, убрал камеры наблюдения из всех служебных помещений;

• –    регулярно устраивал дни открытых дверей для всех служащих в кабинетах руководителей компании с напитками и закусками в качестве стимулов для их посещения;

• – демонстративно сжег на глазах сотрудников на автостоянке компании старые правила, предписания и регламенты;

  – пригласил 100 самых преданных клиентов авиакомпании с супругами на обед к себе домой, извинился перед ними за прежнее ужасное качество обслуживания и дал слово, что сделает авиакомпанию лучшей в США;

  – ввел премирование за повышение качества обслуживания.

В результате этих и других мер в 1996 г. Continental Airlines была признана лучшей авиакомпанией года, в 1997 г. она получила награду Дж. Пауэра за удовлетворенность потребителей, а в 2002 г. журнал Fortune поместил ее на второе место среди лучших в мире авиакомпаний.

Таким образом, к основным характеристикам миссионерской организации относится наличие: вдохновляющей идеологии и активно проповедуемой миссии организации; харизматического лидерства при демократическом стиле управления, отсутствии привилегий и статусных различий; простой структуры, децентрализации полномочий при отсутствии формализации и жесткого разделения труда, частой ротации сотрудников; полного доверия всех сотрудников при отсутствии формального контроля и стандартизации рабочих процессов.

К корпорации будущего относится также концепция «живой организации» . В основе создания этой концепции лежит исследование проблемы долголетия компаний. Известно, что средний срок жизни предприятий малого бизнеса состав-

ВЕСТНИК 2015

ВЕСТНИК 2015

ляет 4,5 года, транснациональных корпораций – 45 лет [5]. Неестественно то, что большинство компаний гибнет преждевременно, и это подтверждает пример компаний-долгожителей.

Выделяются следующие черты «живой организации» :

• 1)    чувствительность к окружающей среде , которая включает способность компаний учиться и быстро адаптироваться к внешнему окружению. Независимо от сферы деятельности они всегда своевременно реагировали на все изменения в обществе – войны, кризисы, политические, технологические или социальные изменения. Компании-долгожители предвидели необходимость перемен и обладали способностью использовать кризисы для открытия нового бизнеса. Чаще всего эта способность порождалась угрозой со стороны делового окружения – появлением нового конкурента, законодательного ограничения, распространения продуктов-заменителей или альтернативных технологий. Так, компания DuPont внимательно изучала технологические, политические и социальные тенденции в США в XIX и XX вв., что позволило ей стать лидером в производстве динамита, а позднее – в изготовлении целлофановой упаковки и пластмасс.

Непрерывные изменения во внешней среде требуют эффективного управления изменениями в компании и формируют настоятельную потребность в развитии видения и обучения.

Самое главное для «живой организации» в современный период перехода к обществу знаний – это люди. Именно знание, носителями которого являются люди, заменило капитал в качестве наиболее дефицитного производственного фактора – основы корпоративного успеха. Поэтому политика управления ради максимизации прибыли и роста акционерной стоимости в ущерб другим целям компании должна быть заменена;

• 2)    сплоченность и идентичность – способность компаний создавать неразрывное единство среди своих членов, поддерживать собственную индивидуальность и сильное самосознание. Их сотрудники всегда чувствовали свою принадлежность и идентифицировали себя с организацией. Высшим приоритетом всегда была идея сплоченности вокруг идеи сообщества и забота руководства о выживании компании.

Компании-долгожители живут не только для того, чтобы обеспечивать потребителей товарами и услугами или для получения прибыли их акционерами, но и для собственного выживания и процветания.

Компания Mitsui успешно развивалась с

XVI в. и уже в XX в. занималась всеми видами коммерческой, промышленной и финансовой деятельности через 100 дочерних компаний. Но в 1945 г. президент США Трумэн издал указ о ликвидации крупнейших японских промышленнобанковских объединений (Mitsui Bussan и Mitsubishi Sjohi), ввел налог на капитал, лишив компании финансовых ресурсов, запретил их повторное образование и даже использование названий этих компаний. Компания Mitsui распалась на 170 независимых предприятий. Но ценности компании оказались сильнее личных амбиций и алчности руководителей отделившихся предприятий. После окончания оккупации компания Mitsui возродилась и в настоящее время включает 30 дочерних предприятий;

• 3)    терпимость к любым мнениям, склонность к экспериментам, децентрализации и диверсификации. Компании-долгожители никогда не связывали свою судьбу исключительно с первоначальным бизнесом.

Так, компания Sumitomo начала свою историю с открытия медной литейной мастерской в Киото в 1590 г., затем перешла к торговле, горнорудному делу и промышленному производству. В настоящее время она состоит из 15 компаний, связанных с банковским и химическим бизнесом.

Терпимость характеризует степень открытости компании к новым сотрудникам, идеям, продуктам и видам бизнеса. Она требует времени, значительных затрат и не всегда популярна. Но в условиях кризиса и неопределенности без диверсификации выживание и развитие бизнеса просто невозможны.

Терпимость может возникнуть только в компании, обладающей соответствующими ценностями, где ценятся новаторы, где им доверяют, где их поддерживают и оказывают необходимую помощь;

• 4)    финансовая консервативность, основанная на принципах бережливости, рациональности и оптимальном учете рисков.

Продолжительность жизни компании не связана только с традиционными биржевыми показателями для оценки результатов хозяйственной деятельности, включая прибыль на вложенный капитал, величину активов и т.д. Сосредоточив все усилия на росте экономических показателей и оптимизации активов, руководители компании рискуют сократить продолжительность ее жизни. Главной целью является выживание и развитие потенциала компании в долгосрочной перспективе. Поэтому хорошие руководители – не азартные игроки, они должны быть хранителями компании. И консервативное финансирование позволяет им избегать искушения риском.

Глобальные трансформационные процессы, базирующиеся на перерастании индустриального общества в информационное, оказывает всё возрастающее по силе воздействие на вызревание угроз экономической безопасности личности, обществу, государству.

Корпоративный механизм хозяйствования, обладающий весьма значительным потенциалом рациональной организации мезоэкономических связей, должен быть в возможно более полной мере задействован в деле противостояния всем видам угроз безопасности, несомых мезоуровнем экономики. При этом необходимо учитывать современные тенденции развития самих корпораций.