Современные тенденции трансформации стратегического управления инновационно-промышленными кластерами

Ускорение темпов научно-технического прогресса приводит к необходимости совершенствовать бизнес-модели инновационного роста российских предприятий, являющихся частью инновационно-промышленных кластеров. Значимой частью данных бизнес-моделей является система стратегического управления, которая испытывает на себе влияние внешних факторов, связанных с развитием цифровой экономики. Целью исследования является выявление направлений трансформации

ГРНТИ 06.39.41

Мария Александровна Плахотникова – кандидат экономических наук, доцент, заведующий кафедрой менеджмента и информационных технологий Курского филиала Финансового университета при Правительстве Российской Федерации.

Юлия Владимировна Вертакова – доктор экономических наук, профессор, директор Курского филиала Финансового университета при Правительстве Российской Федерации.

Исследование выполнено при финансовой поддержке РФФИ, проект № 18-010-01119 «Управление цифровой трансформацией инновационно-промышленного кластера как системообразующего элемента отраслевой цифровой платформы: методология, инструментарий, практика».

стратегического управления инновационно-промышленных кластеров под влиянием цифровой экономики.

На данный момент по всей территории России идет активное образование инновационно-промышленных кластеров [10]. Этот процесс обусловлен необходимостью перестройки механизма развития экономики России и преобразования сырьевой модели экономики в инновационную. При этом ключевым трендом, как глобальной экономики, так и российской, является ее цифровизация [5, с. 158]. Эти тенденции взаимосвязаны между собой и определяют, в свою очередь, необходимость изменений в системе стратегического управления предприятиями.

Прежде всего, необходимо определиться с терминологий рассматриваемой проблемы. Инновационно-промышленные кластеры представляют собой «управленческий механизм, обеспечивающий формирование эффективных бизнес-моделей определенной специализации на основе системного взаимодействия всех участников процесса создания цепочки ценностей от научно-исследовательских разработок до реализации и потребления инновационного продукта» [3].

При этом в современном понимании стратегическое управление – это «комплекс долгосрочных мер и подходов по повышении конкурентоспособности управляемого объекта» [6, с. 19]. Цикл стратегического управления включает, в том числе, анализ внешней и внутренней среды, именно эта часть управленческого цикла подвергается наибольшему влиянию цифровой экономики, следовательно, необходима обоснованная трансформация методики стратегического анализа [2, с. 290]. В качестве исходных данных для формирование усовершенствованной методики нами была сформирована таблица 1.

Таблица 1

Исходные данные для построения усовершенствованной методики стратегического анализа (СА) предприятия

Объект исследования	Методы	Результат исследования
Цели	Дерево целей	Адаптированная миссия предприятия и советующие стратегические и тактические цели
Бизнес-единицы (БЕ)	Матрица МакКинзи	Мини-стратегии для каждой БЕ
Контрагенты	STEP-анализ	Перечень возможностей и угроз
Стратегия	Матрица БКГ; SWOT-анализ	Новая стратегия развития

Составлено авторами на основе [2, 6].

Для каждой категории желаемого результата, представленного в таблице 1, необходимо разработать показатели эффективности, которые в совокупности могут служить индикаторами эффективности стратегического управления инновационно-промышленным кластером в целом. Исследование показало, что целесообразно использовать систему показателей, приведенную в табл. 2.

Таблица 2

KPI по блокам стратегической карты (СК) для предприятий инновационно-промышленного кластера (электротехническая отрасль)

Блоки СК	KPI	Примерное значение (среднее по отрасли) на 2019 г.
Финансы	Рентабельность продаж, %	3,5
	Норма прибыли, %	2
Клиенты	Доля рынка (максимальная на 2019 г.), %	35
	Индекс цен на электротехническую продукцию, %	96,1
	Коэффициент эффективности организационной структуры (К Э)	1,04
Бизнес-процессы	Комплексный показатель качества продукции (К)	К<1
	Объем продаж, млн руб.	630
Обучение и развитие	Коэффициент текучести кадров, %	7
	Средний уровень заработной платы, тыс. руб.	103,8

Составлено авторами на основе [4, 7, 9].

Как видно из таблицы 2, нами были приведены средние показатели на 2019 год по электротехнической отрасли. Это обусловлено тем, что апробация теоретических и методических результатов исследования была осуществлена на данных научно-производственного электротехнического кластера Курской области, который является разновидностью инновационно-промышленного кластера и формировался по схожим принципам [7].

Следующий этап – это формирование из выбранных инструментов СА логически обоснованной последовательности, создающей комплексную картину текущего состояния промышленного предприятия. Нами предлагается последовательность, указанная в таблице 3.

Таблица 3

Последовательность применения инструментов СА

Этап комплексного стратегического анализа	Инструмент стратегического анализа	Примерный набор показателей	Результат этапа
1. Анализ макроокружения	STEP-анализ	Ёмкость рынка, уровень цен	Перечень макроугроз и возможностей
2. Анализ микроокружения	Первый этап SWOT-анализа	Доля рынка, средний уровень заработной платы по отрасли	Перечень микроугроз и возможностей
3. Анализ внутренней среды	Анализ организационной структуры, анализ финансового состояния, второй этап SWOT-анализа	Коэффициенты анализа организационной структуры, норма прибыли, рентабельность продаж, коэффициенты ликвидности	Перечень сильных и слабых сторон
4. Выбор стратегической альтернативы (базовой стратегии)	Матрица БКГ	Относительная доля рынка, темп роста рынка	Базовая стратегия для участников кластера
5. Уточнение направления стратегического развития бизнес-единиц предприятия в рамках базовой стратегии	Матрица МакКинзи	Уровень конкурентоспособности, показатели рыночной активности	Стратегии для бизнес-единиц участников кластера
6. Формирование министратегий для повышения эффективности функционирования предприятия	Матрица SWOT-анализа	Результат обобщения показателей предыдущих этапов	Мини-стратегии для участников инновационнопромышленного кластера

Составлено авторами.

Как видно из таблицы 3, SWOT-анализ является комплексным инструментом, который охватывает несколько этапов СА. Таким образом, приведенную нами последовательность можно использовать как алгоритм проведения стратегического анализа инновационно-промышленного кластера на основе комплексной системы показателей. На основании этого алгоритма стратегия развития кластера может быть усовершенствования до требуемого уровня эффективности.

Приведем результаты СА научно-производственного электротехнического кластера Курской области (НПЭК) в виде матрицы SWOT-анализа (табл. 4). Мы можем выделить следующие министратегии для бизнес-единиц рассматриваемого инновационно-промышленного кластера, учитывающие влияние цифровой экономики:

• •    высокий уровень инноваций рассматриваемых предприятий, как в основной (электротехнической) сфере, так и в IT-сфере и соответствие уровня качества продукции ожиданиям целевого потребителя позволяют полностью удовлетворить растущий спрос на автоэлектронику и другую продукцию участников кластера, что, в свою очередь, увеличит объемы продаж;

• •    широкое использование инструментов интернет-маркетинга обеспечит расширение целевой аудитории;

• •    частичная роботизация бизнес-процессов в системе найма, отбора и повышения квалификации персонала дает возможность привлечения наиболее квалифицированных специалистов и снижения текучести кадров.

• •    рост спроса на автоэлектронику и другую продукцию участников кластера, увеличивая объемы продаж, будет сокращать долю постоянных издержек в общем их объеме, что обеспечит экономию на масштабе для всех участников;

• •    рост объемов продаж и доли рынка с учетом сокращения суммарных издержек даст рост прибыльности участников кластера.

• •    применение инновационных методов организации производства и автоматизация бизнес-про-цессов позволят привлечь новых партнеров и снизить непроизводственные издержки;

• •    акцент на качество продукции участников кластера и обоснованное повышение цен на некоторые позиции будет выравнивать сокращение спроса, появившегося из-за сокращения доходов населения;

• •    использование CRM-систем позволяет собирать актуальную информацию о колебании спроса и предпочтений наиболее значимых потребителей, что позволит осуществлять временную переориентацию на введение большей доли продукции, пользующейся максимальным спросом.

Таблица 4

Матрица SWOT-анализа для НПЭК

Факторы внешней среды	Факторы внутренней среды
	Силы (S) 1.    Уровень инноваций в электротехнической и IT-сферах (в том числе интернет-маркетинга, CRM-системы). 2.    Соответствие уровня качества продукции ожиданиям целевого потребителя	Слабости (W) 1.    Высокий уровень издержек. 2.    Недостаточно высокая прибыльность
Возможности (O) 1.    Рост спроса на автоэлектронику. 2.    Рост квалификации кадрового потенциала, повышение цифровой грамотности. 3.    Наличие инновационных методов производства и автоматизации бизнес-процессов в отрасли	S1, S2 → O1 S1 → О2, О3	S1, S2, О1 → W2 О1, О3 → W1 → W2
Угрозы (T) 1.    Высокие входные барьеры на новые рынки. 2.    Сокращение реальных располагаемых доходов населения. 3.    Существенное сокращение спроса на некоторые позиции ассортимента НПЭК со стороны корпоративного сектора	S1 → Т2, Т3 S2 → Т1	S2 → T1 → W2 S1 → Т2 → W1

Обобщая выделенные нами мини-стратегии и основываясь на результатах усовершенствованной методики стратегического анализа, можно сформулировать общую стратегию развития инновационно-промышленного кластера, учитывающую влияние цифровой экономики: разработка и внедрение единой бизнес-модели инновационного роста, позволяющей в установленном порядке развертывать производство в регионе, повышать уровень стандартизации, увеличивать эффективность за счет экономии на масштабах в области продаж и маркетинга, повышения результативности информационных технологий и управления кадрами. Новая стратегия развития НПЭК предполагает интенсивный рост, т.е. инвестиции в инновации и маркетинговую деятельность.

Для прогнозирования значения выручки был использован метод экспоненциального сглаживания тренда [1, c. 25]. Исходные данные представлены в таблице 5. Исходя из данных таблицы 5, с помощью программного комплекса MS Excel был построен прогноз выручки (см. рис.). Далее были рассчитаны EBITDA и EBITDA margin [1, c. 26] для НПЭК при внедрении новой стратегии (таблица 6).

Таблица 5

Исходные данные для построения тренда, млн руб.

Годы	Значения тренда (выручка)	Скорректированные значения
2017	1625,80	1625,89
2018	17757,80	17757,89
2019	22750,60	22750,69
2020	26163,19	26163,28
2021	30087,67	30087,76
2022	34600,82	34600,91

Составлено авторами на основе [7].

Рис. Прогноз выручки на 2020-2022 гг.

Таблица 6

Прогнозные значения EBITDA и EBITDA margin, млн руб.

Наименование показателя	2020	2021	2022	Темп роста (2022/2020), %
Выручка	26163,19	30087,76	34600,91	132,25
Прибыль от продаж	1518,80	1746,63	2483,78	163,54
Амортизация основных средств	161,9	107,94	161,9	100,00
EBITDA	1356,9	1638,69	2321,88	171,12
EBITDA margin	5,19	5,45	6,71	129,29

Источник: составлено авторами

На основании данных таблицы 6, можно проследить, что прогнозная стоимость компаний-участников НПЭК при реализации представленного варианта стратегии увеличивается более чем в два раза, а рентабельность – почти в полтора раза. Это дает основания предполагать, что интенсивный рост, который, в том числе, предполагает инвестиции в инновационную и маркетинговую деятельность компаний-участников НПЭК, является целесообразным вариантом стратегии развития и соответствует условиям, создаваемым цифровизацией экономики.