Создание условий вовлеченности персонала

(дата обращения 24.08.2014).

В последнее время многие организации и команды начинают приходить к пониманию важности вовлеченности персонала. По данным исследования, проведенного в 2003 года в Великобритании, именно «вовлеченность» приводит к тому, что сотрудники говорят о компании хорошие слова и рекомендуют как хорошее место работы (67%), рекомендуют продукцию и услуги компании (78%). Компания Gallup проводила оценку отсутствия интереса (анализировались американские компании). В результате опроса выяснилось, что отсутствие интереса обходится экономики США от 270 до 343 миллиардов долларов, благодаря низкой производительности равнодушных сотрудников. [1]

Таким образом, современным руководителям, службам персонала нужно ответить на вопрос - как создавать в организации/команде условия вовлеченности персонала?

По итогам анализа материалов статей и книг Д. Йесфорда, можно выделить следующие этапы и инструменты создания условий вовлеченности в организации/команде:

• 1.    Осознание необходимости созданий условий вовлеченности в организации/команде: «Управление, в частности управление вовлеченностью других, строится по принципу управления изменениями через себя.» [2]

• 2.    Исследование вовлеченности. Этот этап не является обязательным в создании условий вовлеченности персонала. Но мы понимаем, что для создания целостной системы управления вовлеченностью персонала, нам необходимо комплексное представление о текущей ситуации в организации/команде (причем речь не только про текущую вовлеченность персонала, но и про наличие средств, ресурсов для создания подобных условий) и анализ требований внешней среды.

• 3.    Информирование сотрудников. Этот этап является одновременно одним из основных условий вовлеченности персонала организации/команды, лежит в основе «лестницы вовлечения персонала и расширения полномочий». [3] То есть информирование сотрудников должно происходить постоянно.

• 4.    Проектирование стратегии вовлечения сотрудников.

Пока лидеры организаций/команд этого сами не осознают, целенаправленного создания системы вовлеченности персонала не произойдет. Поэтому на данном этапе одним из важных инструментов является, например, само-, индивидуальный или групповой коучинг.

Существует множество способов и средств информирования, которые могут быть выбраны исходя из множества факторов: тип организации, размер, текущее состояние, имеющиеся ресурсы и др. Это могут быть как стандартные средства (общие собрания, презентации, конференции и т.д.), так и нет (например, предложенные Дж. Хоуденом, совместное создание визуальных образов и их обсуждение, и др.).

Исходя из анализа литературы, можно сказать, что на практике не всегда создается стратегия вовлечения сотрудников. Это может быть программа мероприятий по вовлечению или даже отдельные мероприятия. По мнению Евгении Удаловой, руководителя службы персонала компании CUSTIS, стоит учитывать следующие факторы:

• •    затрагивает ли планируемая программа мероприятий базовые принципы и ценности компании, требуются ли изменения на уровне общих корпоративных компетенций, моделей поведения;

• •    как текущая система управления организацией и основные производственные процессы должны «впитать» предлагаемую политику по управлению вовлеченностью персонала;

• •    какие уровни организационной структуры будут охвачены комплексом мероприятий (работаем ли со всем персоналом компании, на уровне организационных единиц и т. д.). [2]

• 5.    Реализация разработанной стратегии вовлечения, сбор обратной связи и анализ результатов. На этом этапе необходимо следовать разработанной стратегии, поддерживать все созданные условия для вовлечения, «держать руку на пульсе». По итогам каждого этапа реализации собирать обратную связь (посредством опросников, интервью, фокус-групп, мозговых штурмов и т.д.) и анализировать результаты: совпадает ли итог с ожидаемым результатом, как изменения в организации повлияли на ее эффективность и др. Тогда можно будет всегда управлять изменениями, корректировать свои дальнейшие действия. В этот этап входит информирование сотрудников.

• 6.    Корректирование стратегии вовлечения. По итогам анализа результатов реализации стратегии вовлечения и обратной связи сотрудников необходимо вносить корректировки. Этот этап является постоянным элементом системы управления вовлеченностью сотрудников в системе управления персоналом организации/команды.

Кроме того, нам необходимо помнить, что для разных групп персонала (уровень квалификации, статус, возраст, функции и др.) в разных типах организаций/команд нужно использовать разные инструменты вовлечения.

Все описанные этапы, так или иначе, подходят для создания условий вовлеченности персонала не только обычных, но и проектноориентированных организаций и проектных команд.