Создание взаимодействующих руководителей

Сложно поспорить с тем, что новаторство является не только ключом к успеху в бизнесе, но и к выживанию. В то время как инновации постоянно возглавлют список желаний директора организации или рассматриваются как основное испытание, стоящее перед ней, многие компании испытывают трудности в правильном их понимании.

Проблему внедреuния инноваций в организацию изучают многие современные авторы, в их числе и Линда Хилл, профессор Гарвардской бизнес-школы [15]. Она верит, что неправильное понимание природы инноваций происходит из-за того, что руководство компанией и внедрение новшеств зачастую изучаются раздельно, в то время как организациям необходимо обращаться к обоим аспектам вместе. Претворение инноваций в жизнь требует наличия особого типа управленца.

Несмотря на то, что многие люди верят в миф о том, что инновации появляются благодаря разовому проявлению гения конкретного человека, это не так. Так как же может кадровая служба поспособствовать появлению инноваций?

Рассмотрим об основные способы формирования культуры инноваций в компании и воспитания людей, способных ей управлять [16].

• ¹⁵    Линда Хилл // Агентство Top Speaker – Первое Российское Бюро Спикеров URL: http://www.topspeaker.ru/speakers/speaker-hill (дата обращения: 01.06.2016).

• ¹⁶    См.: Collective Genius: The Art and Practice of Leading Innovation / Linda A. Hill, Greg Brandeau, Emily Truelove, Kent Lineback , - USA: 2014.

Коллективная активность

Необходимо избавиться от мифа об обособленном креативном гении. Так, большинство инноваций являются результатом совместного решения проблем разными людьми. Инновации – это коллективный гений и совместные усилия. Задача руководителя – раскрыть отдельные кусочки одаренности и использовать их. Примером успешного внедрения новаторств являются такие компании как Пиксар, в которых успешные инновации претворяются в жизнь снова и снова благодаря «коллективному гению» и эффективному управлению. Если вам нужны инновации, вам необходимо совместное решение проблем несколькими отдельно взятыми людьми, а также вы должны осуществлять обучение, нацеленное на совершение открытий.

Проблема заключается в том, что руководители зачастую уверены, что они должны быть «провидцами», тогда как Хилл утверждает, что лидеры должны раскрывать и мягко направлять «таланты и энтузиазм» других на всех уровнях организации. Это объясняется тем, что в управлении изменениями есть место провидцам, однако управление инновациями – это совсем другое.

Культура сообщества

Иновационные руководители способны создать то, что исследователи называют «культурой сообщества». Такие лидеры преуспевают в четком понимании значимости выполняемой ими работы и, как правило, имеют великолепные навыки общения. Существует подход под названием «снизу-вверх», благодаря которому и появляется большинство инноваций.

Несмотря на то, что изучаемые ей Хилл компании имеют очень разную корпоративную культуру, все они имеют схожий набор ключевых ценностей. У них (руководителей) есть четко выраженные цели и, несмотря на то, что они не боятся рисковать, они знают, что провалы неизбежны, они лишь хотят, чтобы эти провалы были разумными. Они ценят обучение, взаимодействие и чувство ответственности. Несмотря на то что они преуспевают в поощрении и направлении сотрудничества, это не мешает таким руководителям быть решительными и вмешиваться тогда, когда они считают нужным.

«Культура сообщества» означает понимание того, что инновации складываются из эмоциональной и интеллектуальной работы и удостоверения руководителя в том, что люди чувствуют себя достаточно уверенно, чтобы обоснованно рисковать. Люди должны чувствовать себя в психологической безопасности для того, чтобы рисковать. Взаимодействие – непростой труд; даже если вы как руководитель имеете все рычаги влияния, люди будут взаимодействовать лишь тогда, когда, по их мнению, это стоит того.

Однако, в непростых экономических условиях людям сложно почувствовать себя в психологической безопасности на рабочем месте, потому что внешние факторы могут оказывать значительное давление на сотрудников. Высшее руководство утверждает, что компании необходимо больше инноваций, но на людей оказывается такое колоссальное давление, что все инновации оказываются лишь краткосрочным явлением, например, у компании Пиксар ушло 20 лет на создание первого сделанного при помощи компьютера фильма.

Осознание необходимости создания «культуры сообщесва» не всем руководителям дается легко, однако всем нам необходимо понять, как работать в новых условиях.

Будьте осмотрительны

Экспериментальное обучение руководителей становится все более популярным, кроме того, оно может поспособствовать появлению новых взглядов на инновации. Но для того, чтобы по-настоящему пожинать плоды таких экспериментальных программ, руководителю нужно проходить такое обучение более осмотрительно.

Задайте себе два вопроса. Какой тип руководителя понадобится вашей компании в будущем? Какой опыт вы бы передали руководителям сейчас, по сравнению с тем, что было 15 лет назад? Например, должен ли навык работы в цифровом формате быть обязательным требованием для руководителя?

Для того, чтобы экспериментальное обучение было эффективным, оно должно «беспорядочным» и иметь «дерзкие цели». Такое обучение даёт нам знания о менее структурированных возможностях, таких как работа в разнородных группах с целью нахождениях идей, которые могут принести пользу обществу и управлять прибылью. Давайте людям возможность поработать над тем, что заставит их быть более изобретательными и даст возможность поработать с людьми, сильно отличающимся от них. Эффективные задания могут также включать в себя помощь вашим сотрудникам с большим потенциалом справляться с задачами некоммерческого характера.

Если вы распределяете людей по различным группам, неплохой идеей представляется поиск квалифицированных тренеров для них. Вам нужны люди, которые могут играть роль «мостов». Думайте сквозь призму опыта, который бы вы хотели, чтобы имели ваши сотрудники, о тренерах, с которыми бы они должны были контактировать, и о ролевых моделях, которые им необходимо увидеть.

Несмотря на то, что традиционные карьерные тропинки означают, что люди могут быть одержимы восхождением по карьерной лестнице, не стоит недооценивать «боковые» ходы. Люди могут неохотно двигаться «вбок», но именно такие движения могут быть ключевыми для взаимодействия.

Не те, о ком бы вы могли подумать

Знаете ли вы, кто является вашими «людьми с позитивными отклонениями»? Найдите их и вы решите все свои задачи по внедрению инноваций. Многие из людей, в которых вы нуждаетесь, уже есть в вашей компании.

Так кто же эти люди, которые взаимодействуют в любой, даже враждебной обстановке? Это – ваши люди с позитивными отклонениями. Изучите их. Они должны быть вашими чемпионами, а не просто главными менеджерами. Решение всех ваших проблем уже в вашей организации. Присоединитесь к людям, которые уже решают ваши проблемы, создайте систему и условия, которые бы поддержали их.

Беспокоцство вызывает тот факт, что зачастую люди, от которых исходит максимум помощи, «невидимы» в компании, поскольку они так охотно взаимодействуют и как бы «растворяются» в организации. Их способ принятия решений даже приводит к тому, что они игнорируются при выборе людей на роль главных менеджеров.

Выявление таких людей – это то, что должен делать руководитель службы занятости. Люди, которые ярко проявляют себя во взаимодействии не пытаются показаться самыми умными, не явялются самыми откровенными. выпадает ли их поведение из вашего списка компетенций?

Известно, что значимость и влиятельность служб занятости в организации постоянно растут, поскольку именно они отыскивают настоящие таланты, однако талант должен выходить за пределы верхушки компании, на передний план. Вам необходимо думать о таланте в более широком смысле в рамках компактной организации.

Если говорить о высоком потенциале, людям следует позволять противопоставлять себя принятым в компании стандартам эффективности: почему бы не дать людям самостоятельно развивать свои навыки управления? Так они смогут раскрыть таланты, о которых вы даже и не подозревали.