Специфика стратегического управления как инструмент снижения неопределенности будущего в условиях макроэкономической рецессии

Более детальное понимание природы и целей стратегического управления можно получить при сравнении его с оперативным управлением. Такое сравнение можно осуществлять по следующим параметрам [3, с.11 –

12]:

– организационный уровень разработки и принятия решений;

– непрерывность процесса планирования и осуществления;

– преобладание «жестких» или «мягких» проблем и решений;

– количество рассматриваемых альтернатив решения;

– объем и тип необходимой управленческой информации;

– временные интервалы планирования, осуществления и контроля управленческих действий;

– приоритетность решений;

– детализированность разработок;

– используемые человеческие ресурсы управления;

– точность контроля и оценки;

– превалирующие интересы участников процесса принятия решений;

– отношение к риску, степень риска и последствия реализации рисковых решений.

Рассмотрим отличия в содержании параметров стратегического управления и оперативного управления [1,  с.24], приведенные в соответствии с таблицей 1.1.

Стратегические решения разрабатываются и контролируются на самом верхнем уровне управления. Нижестоящие уровни выполняют функции поставщиков информации для стратегического управления. Оперативные решения принимаются на всех уровнях управления.

Таблица 1.1 – Сравнение стратегического и оперативного управления

Показатель	Стратегическое управление	Оперативное управление
Тип поведения	Предпринимательский	Приростной
Тип реакции	Инновационный	Производственный
Результат	Рост потенциала, гибкости	Рост прибыли
Факторы успеха	Изобретательность, предвидение	Эффективное производство, активная конкуренция
Тип планирования	Программирование	Бюджетирование
Тип проблемы	«Мягкий»	«Жесткий»
Объект информации	Проблемы, возможности	Спрос, прибыльность
Структура	Динамичная	Статичная
Власть	Сосредоточена в общем руководстве, развитии, НИОКР	Сосредоточена в производстве у менеджеров среднего звена
Уровень принятия решений	Высшее руководство	Руководство подразделений
Степень неопределенности решений	Высокая	Низкая
Риск	Допускается	Не допускается
Временные рамки	Более 1 года	До 1 года

Разработка стратегии фирмы осуществляется в условиях неопределенности. Причем неопределенность порождают как процессы вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию изменяться. Неопределенность внутренних факторов обуславливается взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы. Однако точно и детально моделировать поведение сложных систем нельзя; можно лишь выявлять и предвидеть тенденции их саморазвития.

Отсюда проистекают следующие различия стратегического и оперативного управления: прерывистость и системность процесса управления, а также преобладание в стратегическом управлении «мягких» проблем, то есть таких, которые характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий.

При стратегическом планировании важно на ранних этапах процесса выдвинуть и рассмотреть максимально возможное количество альтернатив. Эта процедура снижает степень риска ошибки планирования, которая может стоить дорого. Однако, чем больше альтернатив, тем больше требуется приложить усилий и времени для их оценки. В случае оперативного управления менеджеры имеют дело в основном с «жесткими» проблемами, решение которых запрограммированы, или «мягкими» решениями, но с высоким риском серьезного ущерба при ошибке.

Для разработки стратегии необходим большой объем информации, получаемой из разных источников и о самых разнообразных процессах как во внешнем окружении организации, так и во внутриорганизационных системах. Процессы же сбора информации для оперативного управления в значительной мере формализованы, источники ее стабильны и находятся внутри организации, качество и достоверность информационных данных можно проконтролировать.

Различаются временные масштабы планирования и управления. Стратегическое планирование и управление ориентируется на длительные промежутки, обычно три – пять лет, в то время оперативное управление нацелено на решение задач, которые требуют недель или месяцев работы.

Между стратегическими и оперативными решениями существует тесная связь. Оперативные решения всегда являются элементом выполнения стратегии и нацелены на достижение перспективных целей. Поэтому стратегия формулируется в более общих чертах, менее датализированно, чем оперативные цели.

Различается и использование человеческих ресурсов в стратегическом планировании и оперативном управлении. Стратегическое управление осуществляется высшим управленческим персоналом. Часто требует привлечения внешних и внутренних консультантов. Затраты на человеческие ресурсы в процессе стратегического управления высоки. Оперативное управление осуществляется средним и линейным управленческим персоналом, и затраты на него включаются в затраты на заработную плату.

Риск принятия стратегических решений несоизмеримо выше по сравнению с возможными потерями от неправильных оперативных решений, что объясняется как масштабами решений, так и различным уровнем неопределенности и сложности среды.

Стратегическое управление во главу угла ставит повышение адаптационной способности компании, задачу повышения ее устойчивости по отношению к меняющимся воздействиям внешней среды. В качестве важнейшего фактора успеха стратегическое управление рассматривает человеческие ресурсы организации и использование скрытых резервов организационной культуры, а оперативное управление – эффективное производство, активную конкуренцию.

Рассмотрев основные отличия стратегического и оперативного управления, необходимо отметить, что стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе. Однако в настоящее время постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется прежде всего в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность, исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться. Видение долгосрочной перспективы – очень важная составляющая управления. Однако это ни в коей мере не должно означать экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, так это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить. Объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько созданный фирмой продукт будет принят рынком – какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок.

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач.

Во-первых, стратегическое управление в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации – это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в будущем в конкурентной борьбе.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. Стратегическое управление – это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения [2, с.162].

Особенностью стратегического управления является еще то, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным. При упреждающей стратегии менеджеры пытаются воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них. Факторы косвенного и прямого воздействия объясняют стремление крупного бизнеса влиять на принятие политических, экономических, законодательных и иных изменений на макро- и микроуровне.

В хозяйственной практике России механизм стратегического менеджмента находится на стадии становления. При этом отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу. Сиюминутные стратегические решения, которые принесли некоторым предприятиям успех сразу после 1991 г., теперь не работают, многие новые предприятия исчезли или, достигнув определенного уровня, перестали расти. Поэтому руководители новых компаний, так и директора многих государственных предприятий подходят к пониманию необходимости разработки стратегии развития. Этому способствуют идентификация предприятия как целостной обособленной системы, формирование новых целевых установок и интересов предприятия и его работников.

Необходимость становления системы стратегического управления в отечественной практике обуславливается также происходящими интеграционными процессами. В российском бизнесе возникают промышленные группы, объединяющие технологически связанные предприятия, идет активный процесс образования финансовопромышленных групп (ФПГ), коммерческие компании почти одновременно с созданием основного бизнеса начали организовывать финансовокоммерческие группы. Даже малые предприятия для успешного функционирования объединяются в корпорации, которые называют малыми многопрофильными.

Главный смысл принятия в российских предприятиях более чётко выраженной экономической стратегии, пожалуй, заключается в обозначении ясной линии на переход к инновационному типу развития.

Экономические преобразования в России проходят в период, совпавший с нарастанием комплекса острых противоречий в мировом хозяйстве. Обострение общемировых противоречий, в сущности, было вызвано концептуальным кризисом модели потребительского общества, сложившейся в сравнительно небольшой группе высокоразвитых стран, которая стала на определённом этапе «идеалом» для всего человечества. Долговременное будущее России как целостной национально-хозяйственной системы может быть выпестовано только активной позицией страны, её государства, власти, правительства, представителей общественных движений и экономики на мировом пространстве поиска оптимальных решений по дальнейшему социально- экономическому устройству. И эта позиция должна соответствовать стратегическим интересам нации в целом.

Творческое начало при определении национального стратегического курса России должна стать основополагающим принципом. Концептуальная самостоятельность страны в этих действиях явится также одним из серьёзных факторов выбора оптимального пути в стратегических блужданиях всего мира.

Таким образом, становление системы стратегического управления на российских предприятиях может помочь их руководителям:

• –    предвидеть тенденции развития бизнеса и изменение конкурентных сил на обслуживаемом рынке;

• –    отслеживать и понимать влияние внешнего окружения, особенно потребителей;

• –    делать стратегический выбор и реализовывать стратегию

Специальные инструменты, методы стратегического управления помогают руководителям оценить и проранжировать различные виды бизнеса, сфокусировать внимание на решающих проблемах и направлениях и в конечном итоге обеспечить устойчивое развитие предприятия и его конкурентоспособность в долгосрочной перспективе.