Специфика управления конкурентными преимуществами в сфере услуг

Фирмы, оказывающие профессиональные услуги зависят от предпочтений своих клиентов, поэтому понимать их потребности и реализовывать требования, превосходя ожидания – важная составляющая на пути к тому, чтобы потребитель был удовлетворен. Даже система качества, которая отвечает минимальным требованиям, должна быть в первую очередь ориентирована на требования клиентов.

Понятие «качество» в современных условиях носит многоаспектный характер. Она применяется по отношению не только к продукции или услугам, но и ко всем процессам в организации (процессам жизненного цикла продукции и услуги, управленческим процессам, процессам управления ресурсами, процессам измерения, анализа и улучшения).

Управление качеством – одна из основных функций как корпоративного, так и проектного менеджмента, ключевым средством достижения и поддержания конкурентоспособности любой компании.

Основой конкурентоспособности является качество. И хотя в конкурентоспособность кроме качества входит цена, сроки поставки/ оказания услуги, производительность, гарантии и ряд других слагаемых, по результатам проведенных опросов, именно качество занимает 70% «весомости» всех показателей конкурентоспособности.1

Зарубежная и отечественная практика показывает, что надежной гарантией стабильности уровня качества продукции и услуг служит функционирование в организации системы менеджмента качества – четкой системы постоянно действующих мероприятий. Фундаментальный принцип системы – управление качеством охватывает все стадии и этапы жизненного цикла продукции и услуги.

Таким образом, главным направлением, обеспечивающим успех и определяющим достижение всех целей управления, в настоящее время для условий рыночной экономики является управление качеством.

Качество услуги – совокупность характеристик услуги, определяющих ее способность удовлетворять потребности покупателя и отвечающих предъявляемым к ним требованиям. Это мера того, насколько уровень предоставляемых услуг соответствует ожиданиям потребителя.

Одним из основных направлений формирования стратегических конкурентных преимуществ является предоставление услуг более высокого качества по сравнению с конкурентами. Основным моментом здесь является то, что услуги должны удовлетворять и даже превосходить ожидания целевых клиентов. Данные ожидания формируются у потребителей уже на основе имеющегося опыта и информации, которая может быть получена ими по прямым (личным) или массовым (неличным) каналам маркетинговых коммуникаций.2 Исходя из вышесказанного, клиенты выбирают поставщика услуг и далее сравнивают полученный результат со своими ожиданиями. Если результат соответствует сложившимся ожиданиям или превосходит их, то потребители могут снова обратиться к данному поставщику услуг. Если же полученный результат не соответствует ожиданиям, то потребители теряют интерес к сервисной фирме. Неудовлетворенность качеством услуги, как правило, ведет к значительным потерям в доле рынка. Именно по этой причине поставщик услуг должен как можно точнее выявлять потребности и ожидания своих целевых клиентов. Однако, сложно судить о качестве услуги, еще сложнее его определить.

Различные научные школы предлагают разнообразные подходы к управлению качеством услуг. Многие из них за «отправную точку»

используют соотнесение ожиданий потребителя и фактическое восприятия полученной услуги.

Модель «Gap».

Модель «Gap» (от англ. gap – разрыв) – модель качества услуги, которая также была разработана А. Парасураман, В. Зейтамль и Л. Берри. В ней нашли свое отражение основные требования к ожидаемому качеству услуг.3 Данная модель описывает пять разрывов, которые, по мнению авторов, являются причиной неудовлетворенности потребителей предоставляемыми услугами.

Ключевым в данной модели является разрыв между элементами «ожидаемая услуга» и «воспринятая услуга» (Gap 5), отметим, что под «разрывом» подразумевается превышение уровня ожиданий потребителя над оценкой услуги, полученной фактически. Услуга считается качественной, если отсутствует разрыв. Существование разрыва Gap 5 обусловлено разрывами Gap 1-4.

• 1.    Разрыв 1 (Gap 1) – разрыв между ожиданиями потребителей и их восприятием менеджментом компании. Менеджмент сервисной организации не всегда правильно представляет то, чего хотят потребители услуг или как они оценивают составляющие данных услуг. Как правило, это связано с тем, что не проводятся исследования в области маркетинга или они мало направлены на изучение потребностей клиентов, или результатам исследования не уделяется должное внимание. Например, администраторы медицинских клиник могут предполагать, что пациенты оценивают уровень предоставляемого обслуживания по качеству пищи, хотя на самом деле их больше интересует внимательность медперсонала.

• 2.    Разрыв 2 (Gap 2) – разрыв между восприятием менеджмента ожиданий потребителей и трансформацией данного восприятия в спецификации качества услуг. В сервисной компании могут отсутствовать

• 3.    Разрыв 3 (Gap 3) – разрыв между спецификациями качества услуг и качеством предоставляемых услуг. Данный разрыв может быть вызван различными факторами. Например, неудовлетворительная подготовка персонала, его перегруженность работой, низкое моральное состояние сотрудников и прочие.

• 4.    Разрыв 4 (Gap 4) – разрыв между предоставляемыми услугами и внешней информацией. Данный разрыв может возникнуть по той причине, что компания умышленно или случайно формирует у потребителей ложное представление об оказываемой услуге. К источникам его возникновения можно отнести неэффективные коммуникации между контактным персоналом и сотрудниками, занимающимися формированием рекламной политики, желание компании представить услугу в более выгодном свете.

• 5.    Разрыв 5 (Gap 5) – разрыв между ожиданиями клиентов и их восприятием полученных услуг. Данный вид разрыва возникает тогда, когда уже присутствует как минимум один из вышеперечисленных разрывов. На данном этапе становится ясно, почему поставщикам услуг так сложно обеспечить ожидаемое потребителем качество сервиса.

стандарты качества на предоставляемые услуги или же требования к ним могут быть весьма расплывчатыми. Даже в том случае, если данные требования четко определены, может оказаться, что их невозможно исполнить и, более того, менеджмент компании не предпринимает необходимых мер для поддержания определенного уровня качества. Например, руководство авиакомпании хочет достичь того, чтобы клиенты получали ответ по телефону в течение 10 секунд, одновременно с этим не обеспечивает для этого необходимым количеством сотрудников, которые могу ответить на звонки и не принимает необходимых мер для выполнения данного стандарта обслуживания.

Возникновение разрыва 1 влечет за собой появление разрывов 2 и 3, возникновение же разрыва 4 между предоставлением услуги и внешними коммуникациями с тремя другими разрывами последовательно не связано.

Модель «Gap» позволяет увидеть процесс предоставления услуги в

4 целом, выявить возможные источники ее неудовлетворительного качества.

В дополнении к вышесказанному хотелось бы отметить концепцию Всеобщего управления качеством – Total quality management (далее – TQM), использование которой при построении модели управления сервисной компанией способствует созданию мощного конкурентного преимущества данной фирмы в долгосрочном периоде.5

Построение эффективной стратегической модели – один из важнейших элементов управления компанией в современных условиях быстроменяющейся конкурентной среды. Исходя из вышеизложенного, рассмотрим теоретическое обоснование эффективности стратегии фирмы, созданной на принципах TQM.

В существующих исследованиях в области TQM данная концепция рассматривается с нескольких позиций:

• -    с точки зрения развития организации освещаются вопросы возникновения, развития и влияния данной концепции на организационную структуру;

• -    теория стратегического управления рассматривает общий принцип построения стратегии.

Для определения основных составляющих концепции TQM рассмотрим ее определения.

Трактовки концепции TQM можно подразделить на две группы:

• 1)    определения, установленные Международной организацией по стандартизации;

• 2)    формулировки, представленные исследователями и экспертами в сфере управления качеством.

Определения, относящиеся к первой группе: международные стандарты МС ISO серия 9000 редакции 2015 года трактуют TQM «как подход к руководству фирмой, направленный на качество, основанный на участии всех ее членов и нацеленный на достижение долговременного успеха путем удовлетворения потребителя и выгод для всех членов организации и общества».6

Среди определений TQM, относящихся ко второй группе, по нашему мнению, можно выделить формулировки таких исследователей как Б. Джойнер и В.А. Лапидус. Подход, описанный Б. Джойнером, получил название «треугольник Джойнера»7 (Рисунок 1).

Рисунок 1. Треугольник Джойнера

• В. А. Лапидус трактует TQM как «менеджмент качества, полностью охватывающий организацию».⁸

Исходя из первого определения, необходимо отметить важность таких элементов как «участие всех членов организации» и «достижение долговременного успеха». В.А. Лапидус фокусирует внимание на том, что данная концепция полностью охватывает фирму. Таким образом, исходя из данных определений, можно сказать, что действия фирмы, реализующей концепцию TQM должны быть направлены на создание системы управления, целью которой является достижение долгосрочного преимущества за счет

высокого качества и вовлечения сотрудников всех уровней организации.

Таким образом, необходимо определить основные элементы данной концепции, которые способствуют созданию такой системы управления. Общую схему основных элементов концепции TQM можно представить в виде схемы (Рисунок 2).

Конкурентное преимущество на основе качества

Разработка стратегии организации, опирающейся на основные принципы ISO +       +       +

Система менеджмента качества, сертифицированная стандартам ISO 90002015

Рисунок 2. Структура основных элементов концепции TQM

В данной структуре исходным элементом следует рассматривать систему менеджмента качества, сертифицированную ISO 9000:2015. Введение стандартов ISO серии 9000 способствуют систематизации функционированию концепции TQM.10

Второй элемент рассматриваемой концепции – разработка стратегии, базирующейся на основных принципах ISO. Рассмотрим каждый из данных принципов:

• •     Ориентация на покупателя предполагает своевременное выявление и

• предвосхищение потребностей клиентов;

• •     Лидерство руководства – призывает руководителей к созданию

условий, при которых сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения намеченных целей;

• •     Системный и комплексный подходы при управлении организацией –

управление, оказание услуг рассматриваются как система взаимосвязанных процессов, каждый из которых имеет вход и выход;

• •     Вышеперечисленные принципы дополняются следующим принципом

  – постоянное улучшение; принятие решений, базирующихся на фактах и т.д.

Модель управления, базирующаяся на основе концепции TQM – справедлива и универсальна для фирм любого вида деятельности. В зависимости от поставленных целей, особенностей системы управления в модель стратегического развития фирмы могут быть заложены различные концепции.

В соответствии со структурой концепции, первые два элемента обеспечивают достижению третьего – конкурентного преимущества на основе качества. Для описания данного элемента обратимся к теории стратегического менеджмента.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что описанная нами группа инструментов позволяет наиболее эффективно управлять бизнес-процессами сервисной компании, в то время как вышеназванные модели помогают достичь конкурентных преимуществ в долгосрочном периоде.