Специфика управления персоналом в иностранных компаниях

Управление персоналом в различных странах отличается друг от друга. Каждая конкретная компания имеет свои уникальные особенности в методике управления персоналом. При этом некоторые модели управления персоналом получили наибольшую известность и распространение. Так, например, часто выделяют американскую (западную) и японскую модели управления персоналом.

Модель управления персоналом может включать особые правила набора кадров, некие характерные условия труда, методы мотивации персонала и т. д. В некоторых странах подобные правила и особенности приобрели национальный характер. Именно поэтому модель управления персоналом, присущая США, названа американской, популярная в Японии модель управления персоналом названа японской.

Для американской модели управления персоналом характерны следующие особенности:

• 1)    кадры подбираются в соответствии с образованием, практическим опытом работы, психологической совместимостью, способностью работать в коллективе. При этом руководители назначаются «сверху»;

• 2)    прием на работу в компаниях, управляемых согласно американской модели, осуществляется на основе тестирования, которое должно выявить уровень профессиональной подготовки кандидата. К началу выполнения своих должностных обязанностей новый работник приступает после процедуры ознакомления с инструкцией, а также деятельностью компании в целом;

• 3)    большое внимание уделяется обеспеченности необходимыми рабочими кадрами: наладчиками, инструментальщиками, специалистами по

ремонту оборудования. Также важное значение имеет специализация работников – предпочтение отдается специалистам узкого профиля;

• 4)    заработные платы сотрудникам начисляются по гибкой системе, сотрудники могут объединяться в проектно-целевые группы – специальные «сквозные» коллективы. Административный аппарат сокращен, должностные инструкции удобны для работников.

В таблице 1 приведена сравнительная характеристика процессов управления персоналом в российской и американской моделях.

Таблица 1 – Различия в подходах к управлению персоналом в российской и американской моделях

Российская модель	Американская модель
Чаще используется проектный подход – «есть проблема – сделаем», применяются краткосрочные системы мотивации	Системный подход к УЧР и выстраивание функций с учетом стратегии, применяются долгосрочные системы мотивации
Развитие менеджмента (в т.ч. HR-менеджмента) происходит параллельно с развитием политики и экономики страны	Развитый менеджмент (в т.ч. HR-менеджмент) – следствие развитого капитализма
Компании имеют значительный потенциал для роста эффективности	Эффективность компаний выше по сравнению с российскими
Персонал рассматривается как статья затрат, работодатели предпочитают не инвестировать в долгосрочное развитие персонала, а брать готовых специалистов на рынке труда, часто просто перекупать их	Персонал рассматривается как человеческий капитал, компании инвестируют в долгосрочное развитие персонала
Внутренним коммуникациям не придается большого значения, они не считаются важными	Выше роль коммуникаций, информированности, прозрачности
Подход к управлению персоналом обусловлен необходимостью быстрой отдачи	Важен бренд работодателя, выше ориентация на ценности, отношение к этике, лояльность персонала компании
Система управления персоналом	Система управления персоналом

часто характеризуется индивидуальным подходом к сотрудникам	структурирована, направлена на повышение эффективности и реализуется последовательно
Социальные объекты и инфраструктура, наследие социализма и принципа распределения	Социальная ответственность, адресные льготы сотрудникам компании
Преобладание дружеских отношений в рабочем коллективе, часто их значение преувеличено	Отношения коллег – «не дружба, но уважение и сотрудничество»

Для японской модели управления персоналом характерны следующие особенности:

• 1)    работники нанимаются пожизненно или же на длительный срок. При этом работникам предоставляются определенные социальные гарантия и блага, а потому не приняты «переходы» из одной компании в другую;

• 2)    коллективное начало имеет наивысший приоритет, индивидуальное – вторично. Поощряются кооперации работников внутри компании, поддерживается принцип равенства между всеми работниками, независимо от занимаемых ими должностей;

• 3)    заработные платы увеличиваются пропорционально стажу работы в компании. Нередко работники трудятся в одной и той же компании всю свою жизнь – до 55-60 лет, когда наступает пенсионный возраст.

• 4)    считается, что руководители коллектива должны быть хорошо «подкованы» в деятельности компании и при необходимости должны уметь работать на любом участке. В связи с этим, продвижение по карьерной лестнице происходит горизонтально (в отличие от американской модели).

В своем «чистом» виде американская и японская модели управления персоналом встречаются не очень часто – сказывается взаимная интеграция восточной и западной культуры. Но их характерные особенности активно используются при формировании собственных моделей управления современными компаниями.

В зависимости от подхода к управлению человеческими ресурсами роль HR-специалиста в зарубежных и российских компаниях различна (табл. 2).

В западной организации любой директор по персоналу - это бизнес партнер, полноправный участник бизнеса. Это обусловлено и историей менеджмента, и правами человека, и прозрачными законами, и значительной ролью профсоюзов. Там HR – это часто талантливый коммуникатор и координатор деятельности в области управления персоналом в команде руководителей.

Таблица 2 – Особенности управления персоналом в разных странах по сравнению с Россией

Япония	США	Скандинавские компании	Европейские компании	Россия
Иерархичность структур, формальные взаимоотношения	Нет строгой иерархии, неформальные взаимоотношения	Нет строгой иерархии, неформальные взаимоотношения, матричные структуры	Иерархичность структур, формальные взаимоотношения	Иерархичность структур, формальные взаимоотношения
Пожизненный найм	Краткосрочная работа по найму	Долгосрочная карьера	Долгосрочная карьера	Краткосрочная карьера
Высокая лояльность персонала,	Лояльность средняя	Высокая лояльность персонала,	Лояльность средняя	Нейтральная лояльность персонала
Учет стажа при оплате и назначениях	Оплата по индивидуальным результатам работы	Оплата по должности	Оплата по должности	Монетарная мотивация, индивидуальная оплата
Неформальный контроль за работой сотрудников	Формальный контроль	Неформальный контроль, гибкие графики работы	Неформальный контроль за работой сотрудников	Формальный контроль, жесткие графики работы.
Нечеткое описание рабочего задания	Четкое описание рабочего задания	Нечеткое описание рабочего задания	Четкие рабочие задания, области ответственности	Нечеткие рабочие задания, области ответственности
Акцент на координацию и сотрудничество	Акцент на эффективность и результаты	Баланс работы и личной жизни	Устойчивая корпоративная культура, баланс работы и личной жизни	Акцент на отношения
Согласованное принятие решений	Индивидуальное принятие решений	Индивидуальное принятие решений	Индивидуальное принятие решений	Согласованное приятие решений
Управление «снизу-вверх»	Управление «сверху-вниз»	Демократический стиль руководства	Демократический стиль руководства	Управление «сверху-вниз»
Социальная	Социальная	Социальная	Соцзащита	Социальная

защита предоставляется по большей части работодателем.	защита общества – в основном людям с ограниченными возможностями	направленность бизнеса, учет экологии «общество равных возможностей»	государства	защита предоставляется по большей части работодателем.
Обучение без отрыва от производства	Специальные программы повышения квалификации	Чаще - проф. развитие	Чаще - проф. развитие	Обучение силами сотрудников и за свой счет
Прием на работу в основном выпускников вузов. Карьерный путь – строго по стажу	Прием на работу как выпускников, так и опытных сотрудников без учета возраста. Продвижение – от инд. результатов	Отсутствие дискриминации при приеме, прозрачные карьерные возможности	Прием на основе опыта, прозрачные карьерные возможности	Прием на работу – на основе опыта. Карьерные возможности не прозрачны.
Организационная культура: коллективизм	Организационная культура: индивидуализм	Организационная культура: коллективизм	Организационная культура: индивидуализм	Организационная культура: коллективизм

Значительная часть работы специалиста по управлению персоналом посвящена росту эффективности сотрудников, ведь это его главная задача в компании. Основной упор в работе делается на выявление и развитие талантов, продвижение, ротацию кадрового резерва, рост компетенций, организацию оценки эффективности работы и обязательно – обучение руководителей и резерва управленческим навыкам. Западные предприятия по сравнению с российскими больше внимания уделяют качеству менеджмента, поэтому HR очень активно задействован в процессе повышения эффективности системы управления через развитие компетенций руководителей. Это происходит не только посредством обучающих мероприятий, гораздо чаще – через наставничество, ротацию, участие в проектах, оценку эффективности работы сотрудников, при которой руководитель и сотрудник (а не комиссия, как принято в России) встречаются один на один и обсуждают, что может сделать каждый из них для повышения эффективности работы и взаимодействия.

Трудоемкой системы приказов по предприятию и кадрового делопроизводства на западе нет, но при этом более важную роль играют принятые политики и нормы корпоративной культуры. Трудовое законодательно в плане внутрифирменного документооборота регулируется не так жестко, как в России, где на каждое движение персонала нужна бумага в унифицированной форме. Это высвобождает у HR-а массу времени, которое можно потратить с реальной пользой. Зато он рассчитывает заработную плату и отвечает за охрану труда. Специалисту по управлению персоналом отдается все, что связано с использованием человеческого ресурса.

В связи с тем, что деятельность внутри западных компаний более регламентирована, в задачи HR-а входит описание процедур, моделей компетенций, разработка планов работы, тесно связанных с планами других подразделений. Все планы реализуются, политики соблюдаются – ведь они для этого и разрабатывались. Бюджет затрат на персонал тесно связан с численностью, которая рассчитывается на основании планов производства. Составление бюджета затрат на персонал и координация планирования численности подразделений – тоже задача HR-менеджера.

На эффективность работы влияют не только процессы и процедуры, но и коммуникации. Понимая их важность для сотрудников и компании, руководство не жалеет на коммуникации сил и времени. Большая роль в зарубежных организациях отводится и корпоративной культуре, под которой понимают то, как организовано взаимодействие сотрудников во время работы.

Социальную работу выполняет государство, многое отдается профсоюзам, с которыми любой работодатель периодически подписывает тарифное соглашение о ежегодном росте зарплат рядовых сотрудников на определенный процент.

Функции, типичные для HR-менеджера западной компании

• -   проводник перемен;

• -    начисление и расчет зарплаты;

• -    бизнес-партнер

• -    консультант по менеджменту, в т.ч. менеджменту персонала;

• -    ответственный за внутренние коммуникации;

• -    координатор программ развития и лидерства.

Функции, типичные для HR-менеджера российской компании

• -    администратор трудовых отношений;

• -    подбор персонала;

• -    организатор корпоративных мероприятий;

• -    координатор внешнего обучения;

• -    доверенное лицо директора;

• -    урегулирование конфликтов.

Различия ролей HR-а в российских и западных компаниях влияют на компетенции, которыми должен обладать кандидат. За рубежом ценится целостность личности, доверие к кандидату со стороны сотрудников, учет в работе этики и ценностей, управленческий опыт и обязательно навыки коммуникаций, лидерства, коучинга. Очень часто специалистами по управлению человеческими ресурсами становятся люди зрелого возраста, уже имеющие жизненный опыт и здравый смысл, обладающие авторитетом и мудростью. В России ценится личная лояльность генеральному директору, отличные знания кадрового делопроизводства, навыки корпоративного политика, гибкость в различных ситуациях. Профессия HR-а у нас молода, поэтому среди сотрудников редко встретишь людей зрелого возраста.

Удивительно, но сам инструментарий кадровика на западе по сравнению с российскими компаниями более ограничен – не часто используются изощренные методики оценки должностей, оценки потенциала персонала, тестирование, сложнейшие системы премирования и комиссионных, учитывающие малейшие усилия продавцов. Считается, что совершенствовать нужно не отдельные элементы, а систему в целом. Решать каждую возникшую проблему принято общими усилиями команды менеджеров, а не искать «волшебную палочку» у консультантов или конкурентов, как принято в России. Поэтому российский эйчар стремится расширить свое владение инструментарием – посетить курсы, узнать новые методики, овладеть техниками с целью применения их в ежедневной деятельности. Западный же эйчар привык каждую конкретную проблему решать в контексте бизнес окружения и в тесной связи с другими задачами. Поэтому решения часто более просты, зато продуманы и увязаны с другими функциями, никогда им не противоречат.

Таким образом, в зарубежной организации HR в большей степени «связан» внутренними регламентами и правилами: с одной стороны, это дает больше порядка и системности, позволяет четко очертить зону ответственности, с другой – оставляет меньше простора для творчества и самостоятельного принятия решений. В российских компаниях специалисту по персоналу приходится больше внимания уделять построению отношений с руководителями, поскольку важность его роли и степень полномочий зависят от его умения договариваться. Зона ответственности у данного специалиста часто определяется «по понятиям» - вроде бы она и есть, но ее могут часто ограничивать или передать для урегулирования проблему, которую никто из прочих руководителей решить «не может». HR более зависим от генерального директора, предпочитающего принимать решения единолично, не связывая себя написанными правилами. Именно потому при смене топ-менеджмента директор по персоналу обычно вынужден менять работу.