Специфика управления развитием малых промышленных предприятий в Республике Узбекистан

Современные условия национальной экономики Узбекистана предопределяют создание такой системы управления, которая бы отвечала особым требованиям к управлению субъектов малого бизнеса на всех уровнях процесса принятия решений. Эти требования сводятся к необходимости принятия менеджментом предприятий таких решений, которые бы   обеспечивали   быструю адаптацию субъекта предпринимательства к постоянным изменениям экономических условий, возникающих в процессе рыночных преобразований, активно проводимых правительством республики в последние годы.

Процесс управления предприятием предполагает четкое понимание конкретных условий его реального развития, установления особенностей текущей производственной и хозяйственной, а также инновационной деятельности на долгосрочную перспективу. С этой точки зрения на процесс организационного формирования системы управления производственных предприятий наибольшее влияние оказывают особенности экономических отношений, от которых зависит активное развитие самого предприятия, ориентация на создание эффективной или затратной системы хозяйствования, направленность предприятия на стратегические или текущие цели. Эти отношения определяются формой собственности, обуславливающей интересы участников процесса управления производством. Различия между объектами управления порождаются динамикой экономического взаимодействия, отраслевой и региональной спецификой, направлениями их развития [1].

Модели управления национальными предприятиями в сфере малого бизнеса, в значительной степени находятся в стадии формирования. Для большей части отечественных компаний характерен авторитарный стиль управления, когда контроль всех вопросов деятельности компании осуществляет лично руководитель. Кроме того, учёные отмечают отсутствие долгосрочных планов компаний, а также нечеткое разделение полномочий управленческого персонала[2].

По результатам социологического опроса более 1500 отечественных предпринимателей во всех регионах страны показало, что на предприятиях Узбекистана широко распространена централизованная модель управления, то есть основные решения зачастую принимаются руководителем единолично, и чуть ли не каждый шаг сотрудника должен быть с ним согласован (Исследование проводилось отечественными ученными под эгидой Центра экономических исследований). То есть, для отечественной управленческой модели характерны низкие уровни децентрализации управления и передачи полномочий вниз, высокая степень разрыва между руководством и подчиненными (в научной терминологии последнее называется большой дистанцией власти) [3].

В рамках такой модели управления решения, как правило, принимаются быстро (что может быть положительным обстоятельством) и, соответственно, спонтанно и без серьезной проработки и согласований (что может иметь серьезные негативные последствия) [4,5,6,7]. Однако, с другой стороны, зачастую возникают ситуации, когда принятие решений затягивается, так как руководитель, с одной стороны, чувствует недостаточность собственной компетенции и нехватку информации для принятия решения, с другой — лишен действенных механизмов согласования решений с подчиненными и получения необходимой информации.

Другое вероятное следствие централизованной модели управления — тотальный контроль исполнения принятых решений и налаженная система наказаний за неподчинение, т.е. раз решения руководителя с подчиненными не согласованы, а значит, по сути, навязаны им, следовательно, нужно жестко отслеживать их исполнение и пресекать любые проявления нерадивости или неповиновения. Также в централизованной системе управления, как правило, отсутствуют процедуры принятия и согласования решений, оценки результатов работы сотрудников, взаимодействия между ними. Если же они и прописаны, то, скорее всего, не выполняются или выполняются формально.

Надо отметить, что зачастую централизованная модель управления предприятием — пока единственно приемлемая форма организации бизнеса в конкретно наших исторических условиях. Причем речь идет не только о менталитете и опыте руководителей предприятий, но и о психологии подчиненных. Многие работники воспринимают либерализм начальника как его слабость, неумение управлять, и, как говорится, «садятся ему на голову». Подчиненные зачастую просто не умеют работать самостоятельно, на конечный результат, и нуждаются в ежесекундном контроле и принуждении.

Однако сегодня, в условиях ужесточения конкуренции, увеличения потребностей в инновациях и укрупнения бизнеса, централизованная модель менеджмента постепенно теряет свои позиции, это объясняется ограничениями, которые она накладывает на возможности развития бизнеса, поскольку по мере его усложнения эффективное управление становится невозможным без предварительных согласований и тщательной проработки принимаемых решений. Выходом из такой ситуации может стать некоторая децентрализация функций менеджмента, которая все чаще проявляется на предприятиях и в организациях, где используются высокие технологии и сложный интеллектуальный труд, а для принятия решений нужны специализированные знания и большое количество информации.

В связи с этим требует ответа вопрос о том, насколько возможно использование тех или иных методов управления, позволяющих использовать элементы децентрализации в управлении предприятием малого бизнеса. На наш взгляд, существенным фактором, позволяющим снизить в процессе принятия решений нагрузку на менеджмент, в том числе на высшее руководство, позволяет активное внедрение методов управленческого учета, который, собственно и призван обеспечивать поддержку принятия решений при управлении предприятием [8,9].

Если рассматривать использование управленческого учета на примере децентрализации принятия решений, то ключевым элементом децентрализации управления процессами производства и продажи продукции, является использование нормативов и детальный учет динамики остатков и готовой продукции на складах. В данном случае нас будет интересовать именно техника управления запасами товарных позиций с целью получения ответа на следующие вопросы:

Вопрос № 1: Какой запас готовой продукции на складе предприятие должно поддерживать по каждой товарной позиции для бесперебойной поставки потребителям?

Вопрос № 2: С какой частотой следует предприятие должно пополнять запасы потребителя каждой отдельно взятой товарной позиции?

Для решения этих задач, по нашему мнению, целесообразно использование управленческого учета, который призван обеспечить информационную составляющую процесса дистрибуции на следующих его этапах:

• -    планирование производства готовой продукции в ассортименте;

• -    учет и управление состоянием запасов готовой продукции дна складе;

• -    учет и управление отгрузкой и доставкой продукции потребителям;

• -    учет и управление состоянием взаиморасчетов с потребителями.

Каждая процедура, формализующая соответствующий бизнес-процесс производства- отгрузка (производство, запасы, отгрузка, взаиморасчеты) рассматривается в этом случае с точки зрения использования аналитической информации, накапливаемой в регистрах бухгалтерского и управленческого учета.

Планируемый объем производства (в количественном выражении в единицах готовой продукции) на предстоящий период рассчитывается как арифметическое среднее между минимальным и максимальным объемом планируемыми объемами производства:

ПГП = (nrn min +nrn max )/2            (2.1)

где минимальный и максимальный планируемые объемы производства (ПГП) готовой продукции при этом рассчитывается следующим образом:

ПГП min = Max(0,СГП min – СКД (2810) + ПР) (2.1a)

ПГП max = Max(0,СГП max – СКД (2810) + ПР) (2.1b)

Здесь,

• -    Max (Значение1, Значение2) – функция максимума из значений 1и 2

• -    СГП min и СГП max – соответственно минимальный и максимальный нормативы остатков готовой продукции на складе готовой продукции в количественном выражении

• -    ПГП min - минимальный план объема производства продукции на устанавливаемый период, при котором может быть обеспечено пополнение    складских запасов готовой

продукции для последующей бесперебойной отгрузки на устанавливаемый период

• -    ПГП max – максимальный план объема производства продукции, превышение которого может привести к образованию сверхнормативных запасов готовой продукции и, соответственно, отвлечению оборотных средств;

• -    ПР – план отгрузки готовой продукции на предстоящий период исходя из достигнутых показателей отгрузки предыдущего периода (принимает значение КО(2810) – кредитовые

  обороты по счету 2810 «Остатки готовой продукции на складе»).

• -    СКД (2810) – сальдо конечное дебетовое по бухгалтерскому счету 2810 «Остатки готовой продукции на складе»;

Физический смысл данной формулы заключается в следующем: объем планируемой к производству продукции должен обеспечить прогнозируемый объем отгрузки на предстоящий период и пополнение соответствующего уровня остатков на складе по заданному виду готовой продукции в пределах нормативных значений остатков на складах готовой продукции.

При этом функция менеджера, отвечающего за планирование производства, значительно упрощается путем формализации самого процесса. В частности, при принятии решения об объемах производства продукции, он руководствуется текущими остатками готовой продукции, динамикой отгрузки за период и нормативами остатков, исполнение которых обеспечивает с одной стороны постоянное наличие готовой продукции на складе для немедленной отгрузки, с другой - не позволяют планировать чрезмерный выпуск продукции, ведущий к затовариванию и отвлечению оборотных средств предприятия.

Аналогичным образом с использованием процедур управленческого учета можно обеспечить формализацию ряда других этапов управления производством, в частности, процесса закупок сырья для производства, а также процесса продаж готовой продукции - планирование и учет отгрузки продукции потребителям, учет взаиморасчетов с потребителями, а также учет действий специалистов отдела продаж по поддержанию нормативов остатков готовой продукции на складах.

При этом действия высшего руководства предприятия при принятии решений сводится к минимуму - проведение обычного план-факт анализа по:

• -    контролю соответствия остатков сырья для производства действующим нормативам остатков сырья и материалов;

• -    контролю соответствия остатков готовой продукции действующим нормативам остатков готовой продукции;

• -    контролю исполнения плана закупок сырья;

• -    контролю исполнения плана производства;

• -    контролю исполнения плана продаж;

Процедуры управленческого учета позволяют максимально

формализовать процессы принятия решений менеджментом предприятия, обеспечить должную прозрачность подготовки информации для управленческого звена предприятия. Их использование также позволяет обеспечить должный уровень децентрализации процесса управления предприятием путем делегирования полномочий менеджерам нижнего уровня при сохранении за высшим руководством управленческого контроля над предприятием в целом.

Следует отметить, что формализация процесса принятия решений через использование процедур управленческого учета позволяет в дальнейшем автоматизировать большинство управленческих процедур предприятия, например на базе технологической платформы российского программного продукта «1С-Предприятие». Выбор данной технологической платформы обусловлен ее широкой распространенностью на территории СНГ, а также относительной дешевизной и большим количеством квалифицированных пользователей в Узбекистане.