Специфика выбора стратегий развития на малых предприятиях

Одними из самых эффективных предпринимательских структур на рынке РФ являются малые предприятия. Их размер позволяет уменьшить время принятия управленческих решений, что, в свою очередь, существенно увеличивает адаптивные свойства компании. Ввиду этого, стратегическое планирование в организациях данного сектора имеет ряд особенностей.

Прежде чем рассматривать стратегии, используемые малыми предприятиями, определим понятие “стратегия”. Стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому приведет ее к достижению своих целей. Другими словами, стратегия - это инструмент достижения долгосрочной цели. [3]

Определим основные отличия малых предприятий от крупных компаний, которые необходимо учитывать при разработке стратегии:

• а)    малый бизнес производит меньше товаров и услуг;

• б)    главное конкурентное преимущество - способность быстро меняться;

• в)    отсутствие формальных процедур для наблюдения за внешними факторами, создания прогнозов, контроля и оценки выбранной стратегии;

• д)    управленческий аппарат имеет тенденцию полагаться на собственный опыт и интуицию, а не на формальные процедуры. [6]

Из-за вышеперечисленных причин, стратегическое планирование на малых предприятиях менее систематическое и регулярное, в сравнении с крупными организациями. В то же время, это не значит, что малые организации не занимаются разработкой стратегии или делают это недостаточно хорошо. Наоборот, в некоторых фирмах проводится очень эффективное стратегическое планирование, даже если оно значительно упрощено.

Стратегическое планирование дает возможность компании определиться с направлением и темпом своего развития, оценить тенденции рынка, понять, какие структурные и организационные изменения должны произойти в организации, чтобы она оставалась конкурентоспособной, каковы ее преимущества, какие инструменты необходимы ей для успешного развития. [2]

Выбор стратегии основывается на том, что новая стратегия должна соответствовать потенциалу компании. Потенциал компании – это совокупность ее возможностей по производству продукции и оказанию услуг. Возможности предприятия определяются ресурсами, которыми она располагает. Потенциал зависит от экономической ситуации в стране и мире, спроса на услуги, внутренних факторов, деятельности конкурентов. Потенциал организации, выбор стратегии и возможности высшего руководства являются факторами конкурентоспособности . [11]

Конкурентоспособность компании – это ее возможность противопоставить себя конкурентам, осуществлять активную борьбу за рынки сбыта.[1]

Каждая организация уникальна, следовательно, и процесс разработки стратегии индивидуальный, так как зависит от состояния экономики, поведения конкурентов, позиции компании на рынке, динамики ее развития, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, культурной среды и т. д. К факторам, непосредственно влияющим на выбор стратегии можно отнести: предсказуемость и состояние внешней среды, цели и миссия компании, потенциал, сильные и слабые стороны, опыт применения прошлых стратегий; временной фактор, риски, на которые готово пойти руководство при разработке и внедрении стратегии. [10]. Прежде чем текущий набор проблем и задач компании станет стратегией развития, он должен сложится в систему. Мероприятия должны быть направлены на долговременные цели, эффективно сочетаться между собой и дополнять, а так же быть сопоставимы по ресурсам и времени.

Всевозможные стратегии, используемые организациями, на самом деле представляют собой модификации базовых стратегий, каждая из которых несет положительный эффект только при определенном состоянии внешней и внутренней среды. [6] Всего малыми предприятиями реализуются три базовые стратегии:

• а)    Стратегия ограниченного роста: ставится цель «от достигнутого к выше», которая с изменением условий может корректироваться. Применяется фирмами, прочно укрепившимися в определенных сферах деятельности.

• б)    Стратегия роста: развитие происходит по динамично меняющейся технологии. Данную стратегию выбирают компании, желающие увеличить темпы роста. Содержит следующие стратегии: стратегия интегрированного роста (внутреннее расширение и приобретение новой собственности); стратегия диверсифицированного роста (выпуск новых товаров и предложение новых услуг); стратегия концентрированного роста (развитие продукта, рынка, а так же расширение и усиление позиций на рынке).

• в)    Стратегия сокращения: уменьшение доли бизнеса на рынке, сокращение предприятий, их ликвидация или переориентация. [1]

Применение новой стратегии развития начинается с проведения в организации комплекса изменений, так как без них даже самая эффективная стратегия не принесет положительных результатов. Под переменами понимаются решения руководства о внесении изменений в структуру, цели и задачи организации, вызванные новыми условиями внешней и внутренней среды. Существуют три уровня изменений в компании при реализации новой стратегии:

• а)    полная реорганизация – осуществляется при переходе фирмы в новую сферу деятельности. Меняется все: миссия компании, номенклатура продукции, технологии, состав ресурсов, рынки сбыта и т. д. Коренная реорганизация может привести к возникновению больших проблем и сложностей у руководства компании;

• б)    радикальные изменения – осуществляются при глубоких структурных преобразованиях внутри организации, вызванных слиянием или разделением компании. Объединение коллективов, выпуск новой продукции и появление новых структурных подразделений приводят к

необходимости проведения изменений в структуре компании и организационной культуре;

• в)    умеренные корректировки - встречаются наиболее часто и осуществляются при выведении новой продукции, освоении новых рынков сбыта. [9]

Стратегическое планирование на малых предприятиях проходит в четыре этапа. На первом этапе, руководство организации составляет план стратегии, причем возможно предложение нескольких альтернативных путей. На втором этапе проводится анализ альтернатив, оценивается их степени пригодности для достижения основной цели предприятия. На третьем этапе руководство корректирует стратегию, оценивает риски, разрабатывает дополнительные поддерживающие мероприятия. Контроль реализации стратегии развития малого предприятия является завершающим процессом стратегического управления. Стратегический контроль выясняет, возможно ли в дальнейшем применять стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей.

Особое внимание следует уделить оценке эффективности стратегии малого предприятия. Использование системы сбалансированных показателей менеджмента, которую применяют крупные компании, в условиях малого бизнеса явно затруднено. Это связано, в первую очередь, с отсутствием традиционной для крупных организаций финансовой отчётности. Кроме того, стратегия развития малого предприятия не всегда осуществляется за счет серьёзных капитальных вложений, поэтому экономическая оценка эффективности инвестиций в этом случае также не даст однозначной оценки эффективности выбранной стратегии.

Поэтому вся процедура оценки подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к экономическому росту предприятия. Это является основным ее критерием. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

• а)    соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям внешних факторов – проверяется, насколько стратегия сопоставима с требованиями рынка, в какой степени учтены динамика рынка и динамика развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т. п.

• б)    соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы - оценивается, насколько выбранная стратегия соответствует возможностям персонала, позволяет ли существующая организационная структура эффективно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т. п.

• в)    приемлемость риска, заложенного в стратегии – оцениваются негативные последствия в результате провала стратегии, насколько возможный положительный результат оправдывает риск потерь от провала выбранной стратегии. [8]

Таким образом, хотя проблема оценки эффективности стратегии малого предприятия имеет высокую практическую значимость, в теории этому вопросу уделяется недостаточное внимание. Причём наибольшую сложность представляет не столько выявление самих критериев, сколько определение механизмов и способов их количественной оценки.

Одной из основных причин нежизнеспособности малого предприятия является недостаточная обоснованность стратегии развития. Это обусловлено, отсутствием должного внимания к проблемам малого предпринимательства со стороны теории и невозможностью использования в малом бизнесе моделей, которые применяются для обоснования стратегии на крупных предприятиях.